9 روش متفاوت افراد موفق

تحقیقات ثابت می‌کنند که حتی افراد نخبه و باهوش نیز تحلیل درستی از علل موفقیت یا شکست‌هایشان ندارند. یک جواب احساسی برای علت موفقیت یا شکست به وجود استعدادهای ذاتی یا فقدان آن اشاره می‌کند که فقط تکه‌بسیار کوچکی از این پازل بزرگ است. تحقیقات گسترده در زمینه موفقیت بیانگر این حقیقت است که دلیل رسیدن افراد موفق به اهدافشان بستگی به چه کسی بودن آنها ندارد، بلکه ارتباط مستقیم با کارهایی که انجام داده‌اند، دارد.
1- برای خودتان اهداف مشخص تعریف کنید. وقتی برای خودتان هدفی تعیین می‌کنید، سعی کنید آن هدف تا حد امکان واضح و مشخص باشد. مثلا «کم کردن 3 کیلوگرم از وزنتان در یک زمان معین» هدف خیلی بهتری از «کم‌کردن مقداری از وزنتان» است برای اینکه هدف اول تعریف مشخصی از موفقیت به شما مي‌دهد. دانستن این موضوع که دقیقا چه چیزی می‌خواهید به دست بیاورید شما را تا رسیدن به آن مرحله باانگیزه نگه می‌دارد. همچنین در مورد کارهای خاصی که برای رسیدن به هدفتان به انجام دادن آنها نیاز دارید، فکر کنید. اگر فقط به خودتان قول بدهید که مثلا از این به بعد «کمتر غذا خواهم خورد» یا «بیشتر خواهم خوابید» اینها هدف‌های بسیار گنگ و مبهمي‌ هستند. سعی کنید همیشه اهداف دقیق و واضح برای خودتان تعیین کنید. به عنوان مثال «من تمام شب‌های هفته ساعت 10 در رختخواب خواهم بود» هدف بسیار واضحی بوده و جای هیچ شک و تردیدی در مورد کاری که برای رسیدن به آن لازم است انجام دهید، باقی نمی‌گذارد.
2- برای رسیدن به هدفتان لحظه‌ها را دریابید. مسلما بیشتر ما سرمان بسیار شلوغ بوده و برای رسیدن به چند هدف در آن واحد، در حال تلاش هستیم و از دست دادن برخی از موقعیت‌ها برای رسیدن به اهدافمان دور از انتظار نیست. آیا شما واقعا امروز هیچ زمانی برای نرمش نداشتید؟ یا هیچ راهی برایتان وجود نداشت تا جواب آن تماس تلفنی را بدهید؟ رسیدن به اهدافتان؛ یعنی چنگ زدن به همین موقعیت‌ها قبل از اینکه از دست شما در بروند.
در مسیر رسیدن به اهدافتان برای اینکه هیچ زمانی را هدر ندهید از قبل معین کنید هر کار مورد نیازی را کجا و کی به انجام خواهید رساند. دوباره تاکید مي‌کنم که تا حد امکان اهدافتان واضح و مشخص باشد. مثال: «من از این به بعد روزهای شنبه، دوشنبه و چهارشنبه صبح‌ها قبل از اینکه سر کار بروم 30 دقیقه نرمش خواهم کرد.» تحقیقات نشان می‌دهند که این نوع برنامه‌ریزی‌ها مغز شما را در شناسایی و به چنگ آوردن موقعیت‌های به وجود آمده یاری رسانده و شانس موفقیت شما را تا 300 درصد افزایش خواهد داد.
3- دقیقا بدانید چه قدر از مسیر شما برای رسیدن به هدفتان باقی مانده است. رسیدن به هر هدفی نیازمند بررسی دقیق مراحل پیشرفت است و اگر این امر توسط افراد مورد اطمینان دیگر میسر نیست خود فرد باید به شخصه این کار را انجام دهد. اگر از چگونگی انجام کارتان آگاهی نداشته باشید قادر نخواهید بود تا رفتار و استراتژی‌تان را با اوضاع موجود وفق دهید. مراحل پیشرفت خودتان را به طور منظم بسته به نوع هدفتان به صورت هفتگی یا حتی روزانه چک کنید.
4- خوش‌بین و واقع‌گرا باشید. وقتی در حال تعیین هدفی برای خودتان هستید همه عوامل دور و برتان به صورت خوش‌بینانه‌ای دلالت بر احتمال بالای موفقیت شما دارند. باور داشتن توانایی‌های‌تان برای موفقیت، به طور شگفت‌انگیزی به ایجاد و حفظ انگیزه شما برای ادامه کار کمک خواهد کرد. اما هر کاری هم که انجام می‌دهید سختی‌های مسیرتان را برای رسیدن به موفقیت دست‌کم نگیرید. بسیاری از اهداف باارزش نیازمند صرف وقت، تلاش، طرح‌ریزی و پشتکار بالا هستند. تحقیقات نشان داده اند فکر کردن به این موضوع که هر چیزی بدون تلاش و به آسانی به دست می‌آيد، باعث خواهد شد تا شما آمادگی مقابله با مشکلات پیش رویتان در مسیر رسیدن به اهدافتان را نداشته باشید و به علاوه این نوع طرز فکر احتمال شکست شما را افزایش خواهد داد.
5- به جای خوب بودن روی بهتر شدن متمرکز شوید. همان قدر که اعتقاد داشتن به توانایی‌های خود برای رسیدن به هدفتان مهم است، باور داشتن به کسب توانایی‌های جدید نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. بسیاری از ما اعتقاد داریم استعدادها، شخصیت و توانایی‌های فیزیکی ما ثابت هستند و هر کاری هم که انجام بدهیم پیشرفت نخواهیم کرد. از این رو ما روی اهدافی متمرکز مي‌شویم تا بتوانیم خودمان را به اثبات برسانیم و هرگز دنبال کسب مهارت‌های جدید نيستيم.
خوشبختانه سال‌ها تحقیق در این زمینه بیانگر این است که اعتقاد به ثابت بودن توانایی‌ها اشتباه بوده و این مطالعات دلالت بر انعطاف‌پذیری همه انواع توانایی‌ها دارد. پذیرفتن این حقیقت که شما قابل تغییر هستید به شما اجازه مي‌دهد تا انتخاب‌های بهتری داشته و بتوانید تمام استعدادهای بالقوه‌تان را بالفعل کنید. افرادی که هدفشان به جای خوب ماندن، بهتر شدن است مشکلات موجود در مسیر پیشرفت‌شان را با آغوش باز پذیرا بوده و در صدد رفع آنها بر می‌آیند و مسیر به همان اندازه مقصد برای آنها جذابیت دارد.
6- عزم راسخ داشته باشید. عزم راسخ یعنی با کمال میل متعهد ماندن به اهداف بلند مدت و ایستادگی کردن در مقابله با مشکلات. مطالعات نشان می‌دهند افرادی که عزم راسخی دارا هستند مدارج علمي ‌بالاتری را در زندگی‌شان طی مي‌کنند. عزم راسخ نیرویی است که انسان را در مقابله با مشکلات بر سر راه رسیدن به موفقیت یاری مي‌رساند و باعث مي‌شود انسان در این مسیر انگیزه خود را از دست ندهد.
اگر در حال حاضر شما جزو افراد بااراده نیستید، خبر خوش این است اوضاع شما خیلی بهتر از کسانی است که اصلا به وجود عزم راسخ و اراده قوی اعتقادی ندارند و باورشان این است که افراد موفق دارای ویژگی‌های ذاتی خاصی هستند و دلیل موفقیت‌شان هم همان ویژگی است. اما همه ما مي‌دانیم که این باور کاملا اشتباه است. همان طور که قبلا هم اشاره کردم تلاش، برنامه‌ریزی، پشتکار و استراتژی‌های خوب از جمله عواملی هستند که برای رسیدن به موفقیت لازم و ضروری هستند. پذیرفتن این عوامل نه تنها باعث خواهد شد تا شما خود و اهدافتان را به طور دقیق بشناسید، بلکه اثر اعجاب‌انگیزی روی تقویت اراده شما نیز خواهد داشت.
7- عضله اراده خودتان را تقویت کنید. عضله کنترل بر خود یا همان عضله اراده درست مانند بقیه عضلات بدن شما است؛ یعنی وقتی کار زیادی از آن کشیده نشود به مرور ضعیف و ضعیف‌تر خواهد شد. اما زمانی که نرمش‌های منظم به آن مي‌دهید؛ یعنی به درستی از آن کار مي‌کشید باعث خواهید شد تا عضله‌تان قوی‌تر شده و شما را در به موفقیت رسیدن به اهدافتان یاری برساند.
برای تقویت نیروی اراده‌تان باید خودتان را درگیر چالش‌هایی بکنید که شما را ملزم به انجام کارهایی مي‌کند که ترجیح مي‌دهید آنها را انجام ندهید. مثلا دور اسنک‌های چرب را خط بکشید، روزانه 100 تا تمرین دراز و نشست انجام دهید، هر وقت متوجه شدید که پشت خود را قوز کرده‌ايد همان لحظه پشت خودتان را صاف کرده و درست بایستید، سعی کنید تا یک مهارت تازه بیاموزید. هر وقت متوجه شدید که مي‌خواهید از ادامه کار دست بکشید یا دوست ندارید ادامه دهید یا خسته شده‌ايد با تمام قوا مقابله کنید. فقط با یک فعالیت شروع کنید و برنامه‌ریزی کنید اگر مانعی سر راهتان ایجاد شد برای مقابله با آن چکار باید بکنید («اگر میل شدیدی برای خوردن پفک یا چیپس داشتم به جای آن یک تکه میوه تازه یا سه تکه میوه خشک خواهم خورد».) این امر در ابتدا بسیار سخت خواهد بود، اما رفته‌رفته آسان‌تر خواهد شد و نکته اصلی هم همین است. وقتی استقامت شما افزایش مي‌یابد مي‌توانید خودتان را درگیر چالش‌های بیشتری بکنید و فعالیت عضله اراده‌تان را افزایش دهید.
8- جوگیر نشوید. هرچقدر هم که ماهیچه اراده شما قوی‌تر شده باشد باید به خاطر داشته باشید که توانایی‌های آن محدود است و اگر زیاده از حد از آن کار بکشید به طور موقت دچار افت انرژی خواهید شد. سعی نکنید تا دو کار چالش‌برانگیز را در آن واحد انجام دهید، البته اگر دست خودتان باشد (مانند ترک کردن سیگار و گرفتن رژیم لاغری به طور همزمان). سعی کنید تا خودتان را از موقعیت‌های وسوسه‌انگيز دور نگه دارید بسیاری از افراد به توانایی خود برای مقابله با تحریکات بیرونی اعتماد زیادی دارند و بنابراین خود را در موقعیت‌هایی قرار مي‌دهند که شرایط وسوسه برانگیز به وفور در آن جا یافت مي‌شود. افراد موفق می‌دانند که نباید رسیدن به هدف را برای خودشان سخت‌تر از آنی که هست بکنند.
9- اهداف ایجابی داشته باشید نه سلبی. آیا مي‌خواهید با موفقیت وزن خود را کم کنید، سیگار را ترک کنید، یا روی اخلاق بدتان سرپوش بگذارید؟ پس به جای اینکه مرتب روی عادت‌های بدتان متمرکز شوید برنامه‌ریزی کنید که به جای آنها چه کار خوبی مي‌خواهید جایگزین کنید. تحقیقات نشان مي‌دهد که سرکوب افکار نادرست باعث فعال‌تر شدن آنها در ذهن شما مي‌شود. همین امر در مورد رفتار نیز صادق است تلاش ما برای دور ماندن از رفتار بد به جای ضعیف کردن آنها باعث تقویت‌شان مي‌شود.
اگر مي‌خواهید رفتار خود را عوض کنید از خودتان بپرسید به جای رفتار قبلی چکار خواهم کرد؟ به عنوان مثال اگر تلاش مي‌کنید تا روی اعصاب خود مسلط بشوید و دیگر از این به بعد از کوره در نروید باید یک برنامه جایگزین برای خودتان تعریف کنید که اگر من در حال عصبانی شدن هستم برای اینکه آرام بمانم سه تا نفس عمیق خواهم کشید. با استفاده از تنفس عمیق به عنوان جایگزینی برای عصبانیت، رفتار بد شما به مرور ضعیف‌تر خواهد شد تا زمانی که کاملا از بین برود.
من امیدوارم بعد از خواندن 9 کاری که افراد موفق به طرز متفاوتی انجام می‌دهند، شما از همه کارهایی که از اول هم درست و صحیح انجام مي‌دادید آگاهی یافته باشید مهم‌تر از آن امیدوارم توانسته باشم اشتباهاتی که شما را از مسیرتان خارج مي‌کرد را برایتان بشناسانم و بتوانید از این دانسته‌ها از این به بعد به عنوان نقاط قوت خودتان استفاده کنید. به خاطر داشته باشید برای اینکه فرد موفق‌تری باشید لازم نیست که شخص متفاوتی بشوید. هرگز مهم نیست که چه کسی هستید آنچه از اهمیت بالایی برخوردار است کاری است که انجام مي‌دهید.
نویسنده: ‌هایدی‌هالوورسون
منبع: Harvard Business Review

Centered Time Management versus Time Management

So what, exactly, is the difference between Success-Centered Time Management and traditional time management? The best way to recognize the difference is by walking you through a couple of questions.

First, do you think your life would benefit both at work and home if you were more organized in your time?

That's the focus of time management. Not bad—if you organize the right things and consistently act on your plans.

Now, do you think your life would benefit much more if you concentrated your improvement on your behaviors, your motivation, and your focus within the time you have and then assisted that with a few organizational skills?

That's the unique and very powerful focus of Success-Centered Time Management—the key being your behaviors. You see, over the last 19 years of research, testing, and teaching, I've come to the conclusion that—time management does not work!

As a result of my studies conducted around the world, I've discovered that when people are taught time management by traditional organizational methods, 80 to 90 percent fall right back into old habits and behaviors within one month. In other words, when we're taught a tool to save us time, such as how to use a "to do" list or a day planner, most of us will find an excuse not to use this beneficial tool within just a few weeks despite being convinced that this new tool will work and despite being motivated by a sharp trainer. Has this ever happened to you?

Through my own early experiences with time management methods, I discovered, quite accidentally, that the fortunate 10 to 20 percent of people that were taught and found success with time management tools had a common background. All had some basis or education in skills that focused on their habits and behaviors within the realm of time. It was my experience that, when I was 14 years old, I began to realize a passion for studying the foundational skills needed for mastering time. It took Jerry Lucas, an NBA player who co-authored The Memory Book (Ballantine Books), to spark this destiny. Throughout the following years of study, practice, and testing, I improved this set of skills and its combination with traditional time management skills. This was the birth of Success-Centered Time Management.

‘If it ain’t broke – don’t fix it’

I’m sure we’ve all heard the phrase ‘if it ain’t broke – don’t fix it’. It was used a lot 10 or 20 years ago. This seemingly innocuous little phrase has provided people with a plausible excuse for inaction or poor results. Too many business people use it to hide laziness, or a fear of change, or to justify incompetent thinking, or simply as a feeble excuse for mediocre business performance.  Some examples of this are:

·      OK is OK - if everything appears to be working OK and there are no signs of problems, then what’s being done must be OK and there’s no need to disturb things by looking for ways to improve.  

·      No one is complaining, so things must be all right - if there are little or no complaints being registered by customers, then it’s fair to assume that they are completely happy with what’s being provided. Things should therefore be left alone and doing more of the same will keep them coming back.  

·      Satisfied customers are fine – so long as the customer indicators tell us that they are satisfied with our product or service, then we must be doing a good job and there’s no need to seek out improvements.

Markets are fiercely competitive with rivals keen to find anything that will outmanoeuvre a competitor and create competitive advantage.  Where the climate is getting ever more competitive and where things can always be improved.

So returning to the “if it ain’t broke…” phrase, if you wish to win a competitive battle for supremacy in customer service, you will need to find some endings that are very different to “…don’t fix it”. Here therefore, are a few that you may like to consider.

1.    If it ain’t broke – maybe you just aren’t looking hard enough

Continual improvement is an attitude of mind. If you believe that everything can always be improved you will find ways to do it. It’s just a cop out to give yourself the excuse for doing nothing by saying ‘that will do’ or ‘it’s OK’.

 So look harder. I’m sure that if you do you’ll find lots of ways that things can be improved.

2.    If it ain’t broke – find something that is broke and improve that

If you’ve read no.1 above, and the warning about complacency, yet you’re still convinced there’s nothing you can do to improve the item you’re focussing on, then widen your search to find something else that you can improve. There will always be something, so when you’ve found it, get to work on that.

 3.    If it ain’t broke – break it and start again

In many organisations or markets, the best way to create major improvements is to go back to the beginning and start again. This means using approaches like the following -

If we didn’t have what we’ve got now, and could begin again from scratch, what would we then create, that would be exactly what our customers want, that no competitor yet has?

Once you’ve worked this out (you’ll probably need to involve lots of customers in this to come up with the right answers), your goal should be to change, as quickly as you can, from where you are now to where this indicates you should be.

 If a new competitor came into our market, what would they have to do, to get most of our customers to switch to them?

This could be your worst nightmare. You should know your weaknesses so you should also know best what a smart competitor would have to do to win business from your customers. Once you’ve worked out what that would be, why don’t you do it first? Before a competitor does!

The power of +1’s and –1’s

 A good way to focus peoples’ attention on the improvements that are required is to call them  +1’s and –1’s.

The idea for +1’s comes from the book Raving Fans by Ken Blanchard. In it he uses the equation ‘Delight = Expectation +1’ to explain how easy it can be to create customer delight

+1’s are the little things that employees do to exceed customers’ expectations. It is important however to ensure that any +1’s add value without adding cost. This is done by making sure they meet the following criteria – 

·        They must have little or no cost

·        They must be quick and easy to do

·        They must be noticed and valued by customers

Please note that mugs, pens, tee shirts, and other such gifts do not count as +1’s. Worthwhile +1’s are acts of kindness, things that show real care and consideration and the things people do for customers, that go beyond the normal call of duty, and exceed customers’ expectations.

As well as seeing the best ways to improve service with +1’s, most employees will also regularly see opportunities for cost savings. –1’s provide an opportunity for them to also put these ideas into practice. -1’s are things that will reduce costs for the business, without reducing service to the customers. I call them –1’s because the idea is to find things that will save at least $1.00 a day. This may not seem much, but if all employees are coming up with ideas for these savings, every month, they quickly add up.

As with the +1’s, –1’s should meet a criteria, as follows – 

·        They must be simple to do

·        They must be sustainable

·        They must not reduce service to customers

This –1’s concept also works well with staff because it’s generally easy to think up lots of ways to save just £1.00 a day. Yet I’m sure you will realise that in considering ways to save £1.00 a day, they will often generate ideas that can save a great deal more.

Making it a habit

If you’re going to make these ideas work, they must become a habitual part of the way you run your business. You could therefore make it a requirement for everyone in the business, to be involved in a +1’s or –1’s session, for a ½ hour, every month. This may not seem long, (it’s intended that way so no one will worry about the time it takes), but it’s amazing how many great ideas can be created in just ½ hour.

In just ½ hour, with the right environment, a group of say 5 to 10 people can easily generate an average of 1 to 4 good, workable ideas per person. So if this is then done every month, in every department, in any reasonable sized business, it will generate hundreds of ideas per month. Then if all these ideas are tried and tested, and the most successful ones are spread around the organisation and made standard practice, it creates cost reductions and continuous improvements in service, at a fantastic pace. Yet a pace that is generally not noticed by your competitors until it’s too late to do anything about it.

Every +1, no matter how small or insignificant it may seem, increases the differences between you and your competitors and makes your customers more likely to choose you and less likely to choose a competitor. Every –1 will make your business more competitive and/or more profitable.

So to end with yet another version of the title phrase, ‘if it ain’t broke, break in with a barrage of +1’s and –1’s’.

 

Three Categories to Gain More Time

I have found that there are only three main categories of required action in order to gain more time in your day:

1.          Reduce your Distractions and Time Wasters

2.          Improve your Action Systems

3.          Increase your Human Performance

Number one is fairly obvious. In this category, as you remove or reduce things in your life that "steal" time and do not move you toward your goals and vision, you increase the total amount of productive time available to you. By improving in this category, most people can usually gain one to four hours a day.

Examples of reducing distractions and time wasters include reducing telephone and personal interruptions, controlling socializing, reducing procrastination, streamlining or eliminating wasteful meetings, controlling the television and time surfing the Web, and reducing paperwork. Gaining clarity and focus, as well as setting and frequently reviewing goals, can help immensely in this category.

Day planners and "to do" lists can also help reduce distractions and time wasters. But beware! Day planners and "to do" lists are only as good as the information you put into them. No matter how organized you are, if you fill your day with events and tasks that do not take you toward your goals and clear vision, then you are still wasting your time. You're just doing so with flair.

Improving your action systems can add precious hours to your day. In this category, you increase your total daily time as you reduce the time needed to perform your daily functions. Even better—if you can find ways to massively increase your results for the same or even less effort, you will grow your time by leaps and bounds! The amount of time you gain from this category can vary greatly from a few minutes a day to exponential numbers.

Examples of improving your action systems include reducing the time you need for exercise while actually increasing your results, reducing housework, and reducing the time allotted for events at work. In business, two of my favorite action systems to improve on are sales and small business marketing. Through incredible mentors, I have found systems that greatly accelerate time in sales and marketing by focusing on simplicity and better than average returns on time, effort, and cost expended.

The last category in gaining more time in your day is increasing your human performance. By focusing on increasing your human alertness, energy, motivation, and focus, you can easily add two to four hours to your day.

Examples of increasing your human performance include getting adequate sleep (this will give most of us two more hours a day), exercise, and mental rest. Eating a proper diet and reducing stress also increase how well you perform in the time you have. Simply increasing your motivation can also add several hours to your day.

These three categories all work together to give you more time in your day. Improve in any one category, and you will grow your time linearly. Be careful, though. If you improve in one area, but are destructive in another, your efforts could cancel each other out. By this, I mean if you are organized, have and use a day planner, and try not to waste time, but you average less than seven hours of sleep a night and drink caffeine products to get through the day, your efforts are canceling out their effectiveness. You're shooting yourself in the foot!

However, if you improve in all three categories—even just a little bit, you will grow your time geometrically as the improvements reinforce each other. A small improvement in all three categories could easily add several hours to your day. Increase your improvement aggressively in each category, and you can drastically change your destiny.

do unto others as you would have them do unto you

The Golden Rule of Ethics is widely known as:

“do unto others as you would have them do unto you”

Why are we talking about ethics as part of a Service Excellence Topic?

Well, the rule applies to all aspects of life but it’s especially important to apply this in the context of client service.

Taking a real life personal situation, your phone at home stops working. You contact your supplier and you have one expectation from them – that the phone is fixed satisfactorily with minimal cost and in the minimum amount of time. Generally, you don’t care how it is fixed or who is involved. You just want to get it fixed and you want to know when it will be completed.

All too often at a company, when we have queries from clients/customers (both external and internal - ie colleagues from other departments) we involve them in long strings of emails during the processing and resolution of their issue. This is always done with the best of intentions, to show that the issue is being dealt with but can come across unprofessional at times and it can be somewhat annoying to receive reams and reams of unnecessary emails.

So, when you are put in this situation, think of the Golden Rule and going back to the example described earlier, think how you would want to be treated in a similar situation.

In summary:

• Make sure you understand what the issue is and let the client know that it is being dealt with.
• If possible, estimate the time needed to get the issue to resolution and communicate this to the client as soon as possible.
• Keep the client updated of any unforeseen issues that may affect timing.
• Do not include the client on unnecessary correspondence.
• Most importantly, think how your actions could be perceived by a client even if they are undertaken with the best of intentions and whatever those actions are, ensure that you would want to be treated in the same manner.

Untold story about UPS

UPS was half a century old in 1957. In June of that year, I was a seventeen-year-old Californian right out of high school and had already secured morning employment. Still, I complained to a neighbor who always wore a brown uniform that I needed an afternoon job too.

"Why don't you go down to U.P.?" he said.

"Union Pacific?" I queried.

"No, United Parcel. They always need guys to load and unload in the afternoons."

So in June, I became a UPSer, even though I wouldn't be eighteen until July. "Close enough," they said, and I was assigned to load the Arcadia trailer at the old 9th Street Sort in downtown Los Angeles, starting at $1.62 an hour. After a contractual increase and a promotion to router (sorter), I made $2.05 an hour. This was excellent pay at the time, and among my friends, I was the first to break the $2 barrier, making way more than any of them.

In August, the company gave us free cake and pamphlets commemorating the company's fiftieth anniversary. In December we moved into the new state-of-the-art Olympic facility next door, where men in suits were always around checking things out. Another UPSer gave me the heads-up that one of them was company founder Jim Casey.

I sorted for UPS and attended a community college, but quit the company in January 1958, after which I entered the U.S. Army. As soon as I returned to Los Angeles in late 1960, I headed for UPS. By then I was twenty-one, and they hired me as a seasonal driver. On January 17, 1961, I was called back to join Hollywood Center as a regular UPS driver.

From the very beginning, I had heard stories about the company's tireless founder, the guy who'd been pointed out to me a couple of years before. He was a living legend. Jim Casey, the son of Irish immigrants, working from the age of eleven to support a family of five. In 1907, in a basement beneath a Seattle saloon, he conceived the American Messenger Company, which eventually became United Parcel Service.

I drove for five years and two weeks, just barely enough time to get my gold UPS watch for five years' safe driving. In 1966, I entered management and began to edit the local company publication. All the stories I'd heard about the company's origins and history took on new clarity as I met and got closer to the great men who were leading UPS into new territories and increasingly better service, great men including Jim Casey. Though retired and living in New York, he was still a presence. After I got promoted to the region staff, I was fortunate enough to meet him on numerous occasions. His unwavering insistence on strong values kept UPS and its employees on course.

Much later, when I was finishing my career at UPS in the 1990s, books about big American companies and legendary American entrepreneurs were coming out in droves. Yet the story of our incredible company remained untold. UPS—Big Brown—was by then well known and yet a mystery.

I never planned to do a book on UPS, though in my retirement I had written two books on Baja California. A friend, Shirley Miller, who had been married to Jim Casey's nephew, suggested back in 1999 that of anyone, I should be the person to write the UPS story. I mulled it over and realized that the company's centennial loomed in the distance. It's been on my mind ever since, even though I wrote a book about Palm Springs in the meantime.

It happened one step at a time, getting acquainted with Paul Casey and other members of the family and convincing them of my honorable objectives and purpose. It meant trips to Seattle, Washington, and to Candelaria and Goldfield in Nevada. Even in Ireland, I looked up the Casey family ancestral home.

I reestablished contact with numerous UPS retirees through e-mail. I dug up all my old annual reports, old company publications, and any piece of paper that had brown on it. I learned to research on the Internet and delighted in several "ah-ha" moments. As my manuscript shifted from a primarily historical narrative to a more all-encompassing story, I talked to drivers and current managers.

Big Brown: The Untold Story of UPS will be the first business biography written regarding this elusive yet highly successful corporation. I'm proud of these pages—an epic snapshot of American business and culture over the past hundred years—as I'm proud of having worked for such a great company.

You'll read how United Parcel Service grew on the heels of the robber barons and the Wild West gold rush euphoria, by providing delivery service for department stores, then how it evolved into a common carrier. Led by determined men, the company expanded into new cities and states against the background of the Roaring Twenties, the Depression, and the rise of the labor movement. The book shows how the delivery business became "Big Brown" as it burgeoned across our continent through World War II, the postwar suburban years, and the civil rights unrest.

Today, UPS grapples with the need to conserve energy sources. It works to alleviate environmental problems. It maximizes the use of technology in its now-global presence with stunning innovations in package sorting, interstate commerce, and finally, international commerce with its customs brokering, freight forwarding, and supply-chain solutions. UPS no longer just delivers; it now enables global commerce. And Jim Casey remains the center of the UPS universe.

The rise of corporatism, reflected in present lobbyist influence, has pulled the shipping giant into Washington, D.C., in its drive to maintain what has always been the company's most pressing agenda—outstanding service for its customers. UPS's commitment to keep Americans working with insourcing, its largely employee-owned stock, and the means by which UPS's century-old business model continues to perform in today's global economy are just a few of the book's fascinating themes.

As I put the finishing touches on this book—which actually represents a lifetime of work, not just for me, but for all UPSers—Jim Casey's dream of excellence and unstoppable determination enriches the spirit that now serves nearly 8 million people daily. UPS still upholds Casey's decades-old corporate values to the tune of huge profits, $3.87 billion last year. How could the reading public respond other than marvel over how this occurred? How could the example of UPS's cautious and continual rise not enormously benefit other businesspeople? Marveling and enormous benefit are my hopes behind Big Brown.

 Note:  A lot of the background research for Big Brown: The Untold UPS Story is available for interested readers. Several supple-mental stories about UPS are printed on the author's Web site. For this more detailed accounting and more historical information, please go to www.gregniemann.com

Worlds Apart in One Village

Overview

Some say we are all living in a “global village.” This expression was popular in the Western world before 11 September 2001. But if proof need still be given, this chapter will make it clear that our global village has many disparate quarters. It shows how intercultural encounters can generate misunderstandings or worse. The chapter consists of stories and exercises for either individual or group work.

The following story illustrates that misunderstandings between people from different countries can both be sudden and have far-reaching consequences.

Since the end of World War II, Korea has been split in two parts. North Korea has become the devastatingly poor communist Democratic People’s Republic of Korea. South Korea has become a comparatively rich capitalist state and has a U.S. military presence. Until the year 2000, these twin countries waged a fierce ideological battle against one another. The government of the United States sided with South Korea and had North Korea on its list of seven terrorist nations, the so-called “rogue states,” because of incidents that had happened in the 1970s and 1980s. In 2000 the two Koreas started to talk about reconciliation or even reunification. This, then, is the background for the following incident.

 

The Frankfurt Incident

On the fourth of September 2000, in the last year of the Clinton administration, a North Korean delegation heads from Europe toward the United Nations millennium summit in New York. The delegation includes the country’s vice leader, Kim Yong Nam. In New York the delegation is supposed to have a reconciliatory meeting with the president of South Korea.

Changing their prior travel plans, they choose an American airline at Frankfurt Airport. While the North Koreans are waiting for the plane, the airline’s security personnel notice them. Following their instructions for members of rogue states who do not have diplomatic immunity, they call out these people and thoroughly search them. The North Koreans are very, very angry and fly home instead of going to the U.N. summit. The incident immediately hits the world press.

The North Korean ambassador, Mr. Li, recounts his version of the story: U.S. aviation security officials came up to the delegation and performed hooligan acts: questioning them and checking their luggage and stripping them to do a body search. They justified this conduct by saying that North Korea was listed as a rogue state and that they had instructions from home to act as they did. Mr. Li concludes that the incident was purposely and insidiously created by the United States to hinder the reconciliation of the two Koreas, demonstrating that the U.S. is a rogue state itself.

A White House spokesman explains that because the delegation had changed its travel plans, the American airline personnel at Frankfurt Airport did not know who they were. They had done no more than follow the U.S. rules for rogue states, and the U.S. government had not been involved in the incident at all. The airline immediately apologizes and takes responsibility.

Various U.S. diplomats express regret about the incident. Four days later U.S. Secretary of State Madeleine Albright sends a formal letter of apology to the Northern Korean foreign minister and receives a reply that could be called conciliatory. In this reply North Korea says it has noted the American apology and shall watch the future deeds of the Americans but also states that its sovereignty has been injured and that “the Democratic People’s Republic of Korea values its sovereignty like its life and soul.”

The two Koreas resume their talks.

What happened at the airport was a very clear case of culture clash. Experienced travelers know that U.S. security personnel at airports tend to be heavy-handed regardless of whom they deal with. That fits with the American culture. They may not have been particularly polite to the North Korean delegation. In addition Americans hold the view that everybody is his or her own person, and one cannot hold the government responsible for the behavior of employees of some company as long as they stick to the rules. The North Koreans, on the other hand, come from a country where respect for authority is very important. Moreover, an insult to one North Korean is an insult to all. Looked at from this vantage point, the beleaguered security officials didn’t just search a few strangers, they insulted a whole nation! This is evident in the emotional and nationalistic overtones of the North Korean reaction.

So you see that it is possible to explain the behavior of both sides in terms of their own way of thinking and come up with two widely different interpretations. Do you think either the American airline’s officials or the North Korean delegation members learned anything from the incident? The Americans probably feel that the North Koreans are blowing this thing up ridiculously, while the North Koreans are now quite certain that Americans are savages. The media on both sides are likely not to have corrected this image.

Fortunately, in this case highly placed politicians on both sides were anxious to put the incident behind them. In many other cases an incident such as this one might have been the beginning of armed combat.

How not to say No

 So, the project is up and running. The project requirements are defined and the contract is signed. All you need to do now is watch the project team get on and deliver. Unfortunately, life is never that simple, and you can bet that the project requirements will change during the execution phase.

Managing project changes is a potential cause of disruption to our projects and the relationships we have with our clients if it is not done well.

Never Say No To a Client

Change is Bad

It's often said that Salespeople never say No. And it's often true - whatever the customer asks for, they invariably say Yes, we can do that. Project Managers generally hate that as it constrains them into a corner where projects are not under their control. Project Managers often think that:

                         

Saying Yes leads to Change

 

Change leads to Lack of Control

Lack of control leads to Suffering (which is a PM technical term for missing deadlines, budgets or quality objectives)

However, as a client-facing project manager, we should learn that to say No is just unacceptable to most of our clients. It's seen as negative and obstructive; that we're not prepared to be cooperative or even worse that our project team just can’t deliver. Either of these scenarios can cause us serious problems in our client relationships, and maintaining these relationships should be one of our top priorities.

Change is Good

On the other hand, saying Yes to client requests tends to result in more work:

                         

Saying Yes leads to Change

 

Change leads to More Work

More Work leads to Happiness (another PM technical term for Increased Project Revenue and Gross Profit, which you're often responsible for)

Balance - a Neat Trick

Balancing between these two extremes; pretending that nothing can be changed and rejecting all proposed changes and accepting all proposed changes and causing major project control problems is a tough act. Trying to work it out mid-project is even tougher. Trying to work it out on the hoof is nigh on impossible.

Here's the basic magic formula:

Your request makes sense, but it raises potential risks and issues that might cost time and money.

Use this sentence even if the client request doesn't make sense. Some requests will, some won't, but it usually ends up with one of 2 results:

Our client backs off

Our client agrees to more time or more money or agrees to impact on other areas of the project when accepting the change

In either case, it's a useful holding action that then lets you instigate the change control process to effectively assess and manage the impact of change

Why is Effective Listening important to Project Manager

Why is Effective Listening important to Project Manager?

1. Understand what the client wants,
2. lrather than what we think he wants!
3. Improves client satisfaction
4. Simplifies what we do
5. Makes us more productive 
6. avoids rework

How to listen effectively

• Do’s

–Keep an open mind

–Paraphrase/summarise

–Maintain intermittent eye contact

–Observe body language

• Do not’s

–Indifference

–Preconceived idea

–Physical barriers: e.g. noise

Earned Schedule

Earned Schedule (ES) is a breakthrough analytical technique that resolves the EVM (Earned Value Mangement) dilemma. It is derived from and is an extension to EVM. No additional data is needed for acquiring the ES measures; only the data from EVM or PPR is needed. In contrast to the cost-based indicators from EVM, the ES schedule performance indicators are time-based, making them easier to comprehend. The ES indicators provide a status and predictive ability for schedule, analogous to the facility for cost using EVM. Earned Schedule is the bridge between EVM and schedule analysis. It has been shown that ES can be used for detailed schedule analysis and that it has the potential to improve both cost and schedule prediction.  

Have you ever used the Earned Schedule technique for analysis of your schedule? It is the good method if you want to measure the schedule performance, current trend the forecast completion date. There are some terminology before going to the detailed analysis, you can read the following formula explanation then open the attached excel file, this excel file indicate so simple how using this technique in your project (for engineering or construction phase).

This table indicates the accepted the ES terminology for an analogous measure or indicator.

Status	Earned Schedule (ES) Actual Time (AT) Schedule Variance, time SV(t) Schedule performance Index, SPIWork Planned(t)
Future Work	Planned duration for work remaining (PDWR) Estimate to Complete (time) ETC(t)

The above table breaks down the ES terminology to measures, indicators, and predictors. The terminology depicted in this table has a few terms requiring definition:

PD = Planned Duration
ED = Estimated Duration
PF(t) = Performance Factor (time-based)

The time-based performance factor is analogous to the PF used in the EVM equation

 

Metric	Earned schedule	ES cum	ES= C+I Number of complete periods (C) plus an incomplete portion (I)
	Actual Time	AT cum	AT= number of periods executed
	Schedule Variance	SV(t)	SV(t)= ES - AT
Indicators	Schedule Performance Index	SPI(t)	SPI(t) = ES/AT
	To complete Schedule Performance Index	TSPI	TSPI(t) = (PD-ES)/(PD-AT)
Predicators	Independent Estimate at Completion (time)	IEAC(t)	IEAC(t) = AT + (PD-ES) / PF

WBS

The WBS established a standard numbering system to facilate the management of work units in a way that supports planned construction execution

WBS represents the way the project work will be defined, planned, managed and controlled by subdividing the project scope of work into manageable segments(elements). The WBS is a framework that progressively and logically subdivides the entire work content in a hierarchical manner.

It makes sense

It makes sense; you can add / replace the second line of first paragraph (The WBS will …) with the following sentence:

“The WBS represents the way the project work will be defined, planned, managed and controlled by subdividing the project scope of work into manageable segments (elements). The WBS is a framework that progressively and logically subdivides the entire work content in a hierarchical manner.”

Overall change

Unfortunately, some people tend to wait or not get involved, rather than quickly getting onboard and accepting/adopting to these changes.  My value creation topic encourages everyone to be proactive and accept “overall change” in a timely manner.

As we all initiate and implement the changes that are taking place due to world economy crisis, I invite you to review the following 9 Tips and see if there is anything more you can do to become a “Change Agent” and help adapt or overcome the change.

“Nine tips to become a Change Agent” [1]

1.      Be open to data at the start.     Even if you think you know what you're doing, chances are you don't know what you could be doing. Open up your mind to as much new thinking as you can absorb. You may find different and better ideas than the ones your organization started with.

2.      Network like crazy.     There is a network of people who are thinking about learning organizations.  Get out there and contact them.

3.      Document your own learning.     People in the organization need to see documentation for their own comfort. Try creating a matrix of ideas from leading thinkers. Utilize two categories of thinking -- the elements of a learning organization, and the pitfalls to avoid.

4.      Take senior management along.     Some of the people in the senior group might be skeptical.  It could help to show them what the process is and how it has worked for other companies.

5.      No fear!     You've got to be fearless and not worry about keeping a stable job.

6.      Be a learning person yourself.     Change agents have to be in love with learning and constantly learning new things themselves. Then they find new ways to communicate those things to the organization as a whole.

7.      Laugh when it hurts.     This can be a very discouraging work. You need a good sense of humor in this line of work. 

8.      Know the business before you try to change anything.     When you go about the work of creating a change strategy, you really have to have an understanding of the people in your organization and what they do.  

Lastly,

9.       Finish what you start.     You do not want a big list of change projects that you have started and never finished in the past.

---

1  Ref:  Extracted from the October 1996 article “9 Tips for Change Agents” by Nicholas Morgan

Why Use Project Portfolio Management in Primavera

Large businesses typically have hundreds—even thousands—of projects underway at one time to create the new products and services that build their future. These projects cross normal business hierarchies and chains of command, making project portfolio management (PPM) an organization-wide challenge. The pressure to complete projects on time and within budget, and maintain a competitive edge, is driving corporations to develop and implement PPM processes. They are moving away from a traditional functional structure to a multiple-project organization that must achieve clear, but urgent goals, using limited, shared resources, and they need the fastest business payback from those projects to realize potential revenue and increase shareholder equity.

PPM provides comprehensive information on all projects in an organization, from executive-level summaries to detailed plans by project. Individuals across all levels of the company can analyze, record, and communicate reliable information and make timely, informed decisions that support their corporate mission. By putting the right tool in the right hands, PPM enables an organization to

• Make strategic business decisions
• Control the minute detail that is necessary to finish projects
• Understand current resource demands, set priorities, and evaluate long-term staffing requirements
• Use skilled resources effectively and productively
• Reorganize projects to fit shifting priorities without sacrificing quality

Project Management Process Overview

When contractors develop plans for a building, one of the first steps is laying a foundation. This is also a true for building projects using the Project Management module. The hierarchical structuring of data serves as the foundation before the addition of actual project data. The following is a suggested sequence for setting up these structures:

• Set up the organizational breakdown structure (OBS), which is the hierarchical arrangement of your company’s management structure, either as roles or individuals.
• Set up the enterprise project structure (EPS), which is the hierarchical structure that identifies the company-wide projects and enables organization and management of those projects in your organization.
• Set up a resource hierarchy that reflects your organization’s resource structure and supports the assignment of resources to activities.
• For each project, set up the work breakdown structure (WBS), which is a hierarchical arrangement of

Planning, Controlling, and Managing Projects in Primavera

Before implementing Primavera to schedule projects, team members and other project participants should understand the processes involved in project management and the associated recommendations that help smooth the Primavera implementation that supports your corporate mission.

If you were driving to a place you had never seen, would you get in the car without directions or a map? Probably not. More than likely you’d take the time to plan your trip, consider alternate routes, and estimate your time of arrival. Planning the drive before you even left would help your trip be more successful. And, along the way, should you encounter road blocks or traffic delays, you would have already identified alternate ways to reach your destination.

Project management follows the same methodology and purpose—to achieve each project’s goals, you need to plan them in advance. Good project management is no longer an option in today’s corporate world. It is a critical tool to help your company stay on target and accomplish its goals.

Simply stated, project management is the process of achieving set goals within the constraints of time, budget, and staffing restrictions. It allows you to get the most out of your available resources. Resources include

• People
• Materials
• Money
• Equipment
• Information
• Facilities
• Roles

Project portfolio management factors in all of these variables across multiple projects, enabling project managers and company executives to see an accurate picture of how each project’s resource use affects other projects.

چطور مهاجران موتور محرک اقتصاد می‌شوند

«قانون عرضه و تقاضا نمی‌گوید که دستمزدها باید پایین‌تر بیایند؟ وقتی سایر شرایط هم در حال تغییر باشند، نه نمی‌گوید.

مهاجرانی که با ورودشان عرضه نیروی کار را افزایش می‌دهند در عین حال تقاضا برای کالاها و خدمات را نیز بالاتر می‌برند.» مسائل مربوط به قوانین تازه مهاجرت ایالت آریزونا، بحث‌های ملی درباره مهاجرت را يك بار دیگر در آمریکا دامن زده است. این قانون به فرمانداری و پلیس منطقه اجازه می‌دهد وقتی کسی را برای برخی موارد نقض قانون توقیف می‌کنند، چنانچه درباره غیرقانونی بودن مساله اقامتش نیز شبهه‌ای به‌وجود بیاید و او مدارک لازم را به همراه نداشته باشد در محل بازداشتش کنند، این قانون همچنین قوانین کارفرمایان را سختگیرانه‌تر کرده تا به اجرای قانون مهاجرت کمک کند. این قانون حالا در دادگاه‌های آمریکا به چالش کشیده شده و سیاستمداران را در سطح ملی بر آن داشته که بحث اصلاحات مهاجرتی را جدی‌تر پیگیری کنند.
متاسفانه بخش عمده‌ای از مباحثات رایج درباره مهاجرت ریشه در سفسطه‌ها یا سوء برداشت‌های افراد دارد. مهاجران باری بر دوش اقتصاد آمریکا نیستند. اینطور نیست که آنها مشاغل جمعیت بومی را بگیرند و سطح کلی دستمزدها را پایین بیاورند. وحشت از جرم و جنایت مهاجران نیز بسیار اغراق شده است. همچنین، اعتراضاتی که بر اساس مفهوم دولت رفاه یا مالکیت عمومی به مساله مهاجرت می‌شود مبنای صحیحی ندارد.

سفسطه اول: مهاجران باری بر دوش اقتصاد هستند
مهاجران اندازه کلی اقتصاد آمریکا را برای همین جمعیت بومی موجود افزایش می‌دهند. تجارت آزاد نیروی کار، مثل تجارت آزاد کالاها و خدمات، به کسانی که هم‌اکنون ساکن آمریکا هستند امکان می‌دهد به سراغ انجام آنچه که حقیقتا مزیت نسبی‌شان است بروند. در واقع می‌توان گفت استدلال اقتصادی پایه‌ای که برای تجارت آزاد کالاها و خدمات وجود دارد به همان شکل درباره تجارت آزاد نیروی کار نیز قابل‌استفاده است. اقتصاددان‌ها تقریبا در همه جای جهان توافق دارند که تجارت آزاد موجب افزایش ثروت ملی می‌شود. همین پدیده بود که پرفسور ریچارد فریمن را به مشاهده معماگونه‌اش رهنمون شد:
تجارت را محدود کنید و آن وقت فریاد می‌زنند که حمایت‌گرا هستید. پیشنهاد کنید استانداردهای نیروی کار با تجارت پیوند داشته باشند و آن وقت محکومتان می‌کنند که حمایت‌گرایی‌تان را در لفافه پوشانده‌اید. جریان سرمایه را محدود کنید، آن وقت صندوق بین‌المللی پول به سراغ‌تان خواهد آمد، اما جلوی جریان ورود و خروج مردم را كه بگیريد، آن وقت می‌گویند این حق حاکمیتی طبیعی شما است! طی چند دهه گذشته با وجودی که بیشتر کشورها موانع موجود بر سر راه تجارت کالاها و خدمات را کاهش داده‌اند و بازارهای سرمایه‌شان را آزادتر کرده‌اند، محدودیت‌های مهاجرتی روز به روز بیشتر شده‌اند.
منافع خالص مهاجرت برای جمعیت بومی یک کشور چقدر است؟ جورج بوریاس اقتصاددان دانشگاه هاروارد را شاید بتوان شهره‌ترین منتقد آکادمیک مهاجرت دانست، اما حتی او هم اعتراف می‌کند که مهاجران بطور خالص برای جمعیت بومی دارای منافع بوده و در مدخل مربوطه به مهاجرت در دایره‌المعارف اقتصاد رقم خالص این منفعت را 22 میلیارد دلار در سال ذکر می‌کند. اگر همان روش محاسبه او را با آمار جدید مهاجرت به روز کنیم آن وقت به رقم 36 میلیارد دلار در سال خواهیم رسید.
برای اقتصادی که ارزش‌اش به بیش از 14 هزار میلیارد می‌رسد، 36 میلیارد شاید رقم ناچیزی باشد، اما باید چند نکته احتیاطی را نیز در نظر گرفت. اول، سایر روش‌های محاسبه منافع خالص مهاجرت به ارقامی به مراتب بزرگ‌تر می‌انجامند، هرچند که سهم آنها هم نسبت به ارزش کل اقتصاد ملی کوچک است. دوم، منافعی که ساکنان بومی در حال حاضر از قبال مهاجران به‌دست می‌آورند کاملا تحت تاثیر سیاست‌های مهاجرتی سختگیرانه دولت ایالات متحده است. اگر به شمار بیشتری اجازه ورود داده می‌شد، اگر دولت آمریکا شدیدا جلوی ورود کارگران ماهر را نمی‌گرفت و اگر مهاجران غیرقانونی دسترسی بهتری به آموزش رسمی داشتند، منافع خالصی که به‌دست می‌آمد بزرگ‌تر از این مقادیر بود. به هر صورت، اقتصاددان‌ها توافق کلی دارند که مهاجرت، مثل تجارت آزاد، برای جمعیت بومی یک کشور با منفعت خالص همراه است.

سفسطه دو: مهاجران شغل بومی‌ها را می‌گیرند
اینکه مهاجران مشاغل ما را از چنگمان در می‌آورند احتمالا پرصدا‌ترین و بی‌خردانه‌ترین اعتراضی است که به مساله مهاجرت می‌شود. مساله درست عین همان مثال فردریک باستيا در مقاله مشهورش «آنچه دیده می‌شود و آنچه دیده نمی‌شود» است. وقتی مهاجری کار یکی از بومیان را می‌گیرد همه این مساله را به چشم می‌بینند، اما وقتی همین شخص بومی که حالا نیروی کارش آزاد شده به سراغ کار تازه‌ای می‌رود و استفاده مولدتری از توان خود می‌کند هیچ کس آن را نمی‌بیند. در فرآیند تخریب خلاق بازار، ایجاد و نابودی مشاغل امری است که هر روزه اتفاق می‌افتد.
اگر مهاجران به طور خالص مشاغل افراد بومی را اشغال می‌کردند بی‌آنکه شغل‌های جدیدی به وجود بیاید، آیا همین پدیده نباید هر وقت که کارگران تازه‌ای به اقتصاد وارد می‌شدند نیز صادق بود؟ اما هست؟ از سال 1950 تاکنون، حضور زنان پیوسته رو به افزایش بوده است، جوانان موج جمعیتی را داشته‌ایم و مهاجران هم به نیروی کار اضافه شده‌اند. همان که آمار نشان می‌دهد نیروی کار شهری از حدود شصت میلیون نفر در سال 1950 به بیش از 150 میلیون نفر در حال حاضر رسیده است. با این حال هیچ افزایش بلندمدتی در نرخ بیکاری مشاهده نمی‌شود. سال 1950 نرخ بیکاری 2/5 درصد بود و سال 2007، یعنی پیش از آنکه رکود کنونی آغاز شود، نرخ بیکاری 6/4 درصد بوده است. هرچه تعداد بیشتری وارد نیروی کار می‌شوند، شمار بیشتری هم به سر کار می‌روند.
مدافعان مهاجرت اغلب استدلال می‌کنند که «مهاجران مشاغلی را می‌گیرند که آمریکایی‌ها مایل به انجامشان نیستند.» مخالفان مهاجرت هم جواب می‌دهند که اگر دستمزدها بالاتر بود، آمریکایی‌ها این کارها را قبول می‌کردند. اینها خیلی ساده نادیده می‌گیرند که اگر دستمزدها بالاتر بود، خیلی از این مشاغل دیگر وجود نمی‌داشتند. تقریبا یک سوم شاغلان بخش پوشاک آمریکا مهاجر هستند. اگر برای آنکه آمریکایی‌ها این شغل‌ها را قبول کنند دستمزدها باید بالاتر باشد، خیلی از این شغل‌ها به خارج از کشور انتقال می‌یابد. مثال‌ها در بخش کشاورزی فراوان است که کشت کاران به نتیجه رسیدند که نکاشتن محصول به صرفه‌تر است تا پرداخت دستمزدهای بالا. مثلا سال 2004 در آریزونا تنها 30 درصد ظرفیت کشت کاهو برداشت شد، مابقی محصول روی زمین ماند و از بین رفت. ضرر و زیان حاصل بالغ بر يك میلیارد دلار بود. احتمالا کشاورزان باید دستمزدهای بالایی برای برداشت این محصولات می‌پرداختند که هزینه‌اش به مراتب از زیان عدم برداشت بیشتر بوده است.

سفسطه سوم: مهاجران دستمزد بومی‌ها را پایین می‌آورند
هر دانشجویی که یک درس مقدماتی اقتصاد را گذرانده باشد پیش خودش حتما فکر خواهد کرد که با افزایش عرضه نیروی کار تعداد شاغلان بیشتر خواهد شد؛ اما در عین حال دستمزدها بی‌شک پایین می‌آیند. بخش اول این استدلال صحیح است، همان‌طور که در بالا اشاره شد، کارگران بیشتری استخدام خواهند شد، اما بخش دوم صحیح نیست: نرخ دستمزد پایین نخواهد آمد. یک مطالعه که درباره ادبیات اقتصادی مهاجرت انجام شده بود به این نتیجه رسید که با وجود اینکه همگان می‌پندارند مهاجران اثر کاهنده‌ای روی نرخ‌های دستمزد و فرصت‌های شغلی برای افراد بومی دارند، اکثریت تحقیقات انجام شده در این باره از چنین باوری پشتیبانی نمی‌کنند.
از آن زمان مطالعات بیشتری انجام شده، اما نتیجه‌گیری کلی بی‌تغییر مانده است. اقتصاددان‌ها هیچ شواهدی درباره کاهش گسترده دستمزدها نیافته‌اند. اکنون چه باور کنید چه نه، استدلال درباره اثر کاهشی مهاجرت بر نرخ دستمزد، به سطح ترک تحصیل‌کنندگان دبیرستانی تنزل پیدا کرده است. برآوردها در این حوزه از تاثیر مثبت، تا در بدترین شرایط، هشت درصد کاهش دستمزد، متغیر است.
چطور چنین امری ممکن است؟ آیا قانون عرضه و تقاضا نمی‌گوید که دستمزدها باید پایین بیایند؟ چنانکه در ابتدای مقاله نیز تصریح شد با متغیر بودن سایر شرایط خیر نمی‌گوید. به عبارتی اثر مهاجرت بر نرخ دستمزد، به جای پرسشی تئوریک، مساله تجربی است.
دوم، مهاجران به همین سادگی عرضه نیروی کار را جا به جا نمی‌کنند. نیروی کار ناهمگن است. وقتی مهاجران دارای مهارت‌هایی متفاوت با کارگران بومی باشند، در عمل مکمل نیروی کار بومی می‌شوند به جای آنکه جایگزینش کنند. بسیاری از کسانی که به آمریکا مهاجرت می‌کنند یا بسیار بامهارت هستند یا کاملا بی‌مهارت. درحالی که اکثر جمعیت بومی وضعیت میانه دارند. جمعیت بومی حدود یک سوم جوانان آمریکا را تشکیل می‌دهد که دیپلم دبیرستان ندارند. تا جایی که مهاجران بتوانند مکمل نیروی کار آمریکا باشند، دستمزد کارگران بومی را به جای کاهش، افزایش مي‌دهند.
سوم، حتی برای کارگران ساده هم بحث حساسیت قیمتی مطرح است. اگر تقاضا برای کارگران کاملا پرکشش باشد، آنگاه الزاما هیچ اثری بر نرخ دستمزد وجود نخواهد داشت.
در نهایت، همان طور که آدام اسمیت هم قرن‌ها پیش اشاره کرده بود، تخصص و تقسیم کار با مرزهای بازار محدود می‌شوند. آوردن مهاجران بیشتر مرزهای بازار را گسترش می‌دهد و امکان تخصص بیشتر را فراهم می‌کند. به این ترتیب هر کدام از ما بهره‌وری بیشتری پیدا کرده و دستمزدهای بالاتری دریافت می‌کنیم.

سایر موضوعات مرتبط با مهاجرت
بسیاری از اقتصاددانان توافق دارند که سفسطه‌هایی که در بالا ذکر شد، به معنی واقعی کلمه هم سفسطه‌ای بیش نیستند. البته این بدان معنا است نیست که درباره مهاجرت هیچ مشکل دیگری که ذهن اقتصاددانان و سایرین را به خود مشغول کرده باشد وجود ندارد. البته بیشتر این مسائل مربوط به کنش و واکنش مهاجرت با وضعیت موجود قوانین است، نه نفس خود مهاجرت.

جرائم مهاجران
اکثریت مهاجرانی که وارد کشوری می‌شوند، چه قانونی و چه غیرقانونی، جنایتکار یا مجرم نیستند. خیلی‌ها فقط می‌خواهند کار کنند تا زندگی بهتری برای خود و خانواده‌شان بسازند. برخی مطالعات نشان می‌دهند که احتمال ارتکاب اعمال مجرمانه در نزد مهاجران حتی از اهالی بومی نیز کمتر است.
اما درباره مهاجرانی که جرائمی مرتکب می‌شوند، چطور؟ خیلی از کسانی که از محدودیت مهاجرت دفاع می‌کنند استدلال‌شان همین ارتکاب اعمال مجرمانه توسط مهاجران است، اما چرا باید برای یک اقلیت مجرم، مهاجرت اکثریتی که می‌خواهند کار کنند را محدود کرد؟ یک سیاست بهتر این خواهد بود که به مجرمان شناخته شده یا دارای سابقه اجازه ورود داده نشود. آن وقت دولت می‌تواند مهاجرانی که اعمال مجرمانه مرتکب می‌شوند را دیپورت کند. این کار ضمن کاهش هزینه‌ها باعث می‌شود که ما از مزایای مهاجرت برای اقتصاد کشورمان نیز محروم نشویم.
در حال حاضر تروریست‌ها هم می‌توانند میان مهاجران غیرقانونی وارد کشوری شده و دست به اعمال مجرمانه بزنند. اگر سیاست‌های مهاجرتی آسان‌تر بگیرند کارگران می‌توانند براحتی وارد کشور شده و آن وقت نیروهای امنیتی می‌توانند با قوای بیشتری روی حفظ و حراست مرزها متمرکز شوند.

دولت رفاه
خیلی از کسانی که درباره سایر مسائل «لیبرال کلاسیک» یا «حامی بازار آزاد» محسوب می‌شوند در زمینه مهاجرت به‌واسطه دولت رفاه خواستار وضع محدودیت می‌شوند. مشهور است که میلتون فریدمن گفته بود: «واضح است که با دولت رفاه نمی‌شود مهاجرت آزاد داشت.» از این گفته بسیاری اینطور برداشت کرده‌اند که مدافعان بازار آزاد خواستار محدودیت مهاجرت هستند. اینها در اشتباه هستند.
با وجودي که بسیاری از مهاجران برای کارکردن می‌آیند، اما این هم درست است که سیاست مهاجرتی کاملا آزاد احتمالا باری تحمل‌ناپذیر بر دوش دولت رفاه خواهد گذاشت. پاسخ مناسب حامیان بازار آزاد این است که: «پس دولت رفاه چیز بدی است.» به جای آنکه از مداخلات بیشتر دولت در بازار دفاع کنیم تا دولت رفاه حفظ شود، باید تلاش‌هایمان را صرف ملغی نمودن دولت رفاه کنیم.
لودویگ میزس استدلال می‌کرد که هر مداخله‌ای در بازار پیامدهای ثانویه و ناخواسته خواهد داشت که باعث می‌شود سیاستگذاران یا سیاست‌شان را کنار بگذارند یا مجبور شوند برای رفع آثار آن بیشتر در بازار دخالت کنند. آن مداخله تازه هم باز به نوبه خود پیامدهای ثانوی ناخوشایند خواهد داشت؛ بنابراین میزس اعتقاد داشت که نظام اقتصادی مختلط ناپایدار بوده و سیاست‌های میانه‌ای اگر تداوم یابند سرانجام به سوسیالیسم منجر می‌شوند.
لیبرال‌های کلاسیکی که از محدودیت مهاجرت به خاطر مساله دولت رفاه حمایت می‌کنند، مسیر نادرستی در پیش گرفته‌اند. وقتی دولت بهداشت را عمومی می‌کند، آنچنان که از اواسط دهه 60 شاهدش بوده‌ایم، مردم انگیزه پیدا می‌کنند که کمتر برای سلامت خودشان هزینه کنند چون انتظار دارند که دولت هزینه‌های درمانی‌شان را بپردازد. بعضی می‌گویند پس دولت باید آنچه می‌خوریم یا می‌نوشیم را نیز محدود کند. لیبرال‌های کلاسیک که خواستار محدودیت مهاجرت بر اساس دولت رفاه می‌شوند اگر همین منطق را دنبال کنند در بخش بهداشت نیز باید موافق وضع محدودیت‌هایی باشند که به مردم می‌گوید چه بخورند یا چه بنوشند، اما می‌دانیم که اینطور نیست. کلاسیک‌ها هنوز هم می‌گویند که آنچه مردم می‌خورند یا می‌نوشند هیچ ربطی به دولت ندارد. درباره مهاجرت نیز منطق یکسانی حکمفرما است. برخی ممکن است بگویند لغو دولت رفاه واقع بینانه نیست، اما با فشاری که مهاجران می‌آورند احتمال الغای آن روز به روز قوی‌تر می‌شود.
در نهایت، تعداد بسیار اندکی از کسانی که به واسطه دولت رفاه مهاجرت را می‌کوبند، حاضر به تحمل نتیجه منطقی اعتراض‌شان هستند. اگر من پسرعمویی در ایرلند داشته باشم که بخواهد بیاید آمریکا خانه من، معترضان فورا دست بالا می‌کنند که چنین اقدامی به معنی افزایش بار مالیاتی بر دوش شهروندان است. به این ترتیب با همین منطق باید بتوان بچه دار شدن افراد را هم محدود کرد. روشن است که کودکان حداقل تا سن 18 سالگی چیزی جز بار مالیاتی نخواهند بود. مشکل واقعی این است که در قلمرو دولت رفاه، مهاجرت، مثل بچه دار شدن، اجازه می‌دهد که برخی افراد هزینه انتخاب‌هایشان را بر دوش دیگران بگذارند.

آزادی ارتباط
مردم اغلب حقوق شهروندی را در تقابل با حق مهاجرت فرض می‌کنند. اگر قائل به مالکیت خصوصی باشیم چیزی به اسم حق مهاجرت وجود ندارد. مالکیت خصوصی قابلیت سلبی دارد، اما این مالکیت همچنین به این معناست که شما آزادید هر کس را که بخواهید به محدوده تملک خود راه بدهید.
حق مهاجرت ادامه همان حق مالکیت کسانی است که می‌خواهند با افراد دلخواهشان آزادانه ارتباط داشته باشند یا اینکه دارایی‌شان را به افرادی که در دیگر کشورها به دنیا آمده‌اند بفروشند یا کرایه بدهند. محدودیت‌های مهاجرتی حقوق مالکیت را تضعیف می‌کند.
برخی کسانی که دارای اکثر دیدگاه‌های اقتصاد آزاد هستند بر پایه مشاع بودن خیابان‌ها و دارایی‌های عمومی استدلال می‌کنند که مهاجرت در واقع «یکپارچه‌سازی قهری» است. آنها می‌گویند مادامی که دولت وجود دارد باید نقش نظارتی در مالکیت داشته باشد، حقوق را از برخی سلب کند و به دیگران اجازه بدهد. این افراد هم درست همان اشتباهی را می‌کنند که پیش‌تر درباره دولت رفاه ذکر کردیم. بحث دو مساله مجزا مطرح است. با دفاع از محدودیت مهاجرت بر مبنای مالکیت دولتی جاده‌ها، آنها هم دارند مسیر سوسیالیسم را هموار می‌کنند.
تعداد بهینه مهاجران چقدر است؟
تعداد بهینه افرادی که از کالیفرنیا به ماساچوست مهاجرت می‌کنند چقدر است؟ هیچ کس نمی‌داند. فرآیند بازار نشان خواهد داد. مهاجران بالقوه، پیشنهادهای کاری را بررسی می‌کنند، کرایه آپارتمان‌ها و قیمت مسکن را مقایسه می‌کنند و سپس تصمیم می‌گیرند که کجا برای زندگی بهتر است. وقتی قیمت مسکن خیلی بالا برود یا دستمزدها بسیار پایین بیایند، مردم جابه‌جایی را لغو خواهند کرد. هر شماری که در این میان تصمیم به مهاجرت بگیرند، تعداد بهینه است.
همین در سطح ملی نیز باید مصداق داشته باشد. در غیاب فرآیند بازار هیچ راه برای برنامه‌ریزی متمرکز تعداد بهینه مهاجران، مثل مدل برنامه‌ریزی متمرکز اتحادیه‌ای شوروی، وجود ندارد. به جای محدود کردن مهاجرت به مکان‌هایی که سیاستمداران تصمیم گرفته‌اند دورش خط بکشند، ما به بازار آزاد نیروی کار احتیاج داریم. به عبارتی دیگر، مرزهای باز. مهاجرت آزاد نه تنها ساکنان بومی را ثروتمندتر می‌کند، بلکه همچنین برای کمک به فقرای جهان نیز راه بسیار موثری است.

میلیاردر سیاسی کانادایی

پل دمارس یک مدیر مالی کانادایی در مونترال است که با ثروت 9/3میلیارد دلار در جایگاه دویست و سی و دوم ثروتمندان فهرست مجله فوربز در سال 2010 قرار گرفت.

او مدیر عامل شرکت نیروی کانادا (PCC)،‌ یک شرکت کانادایی فعال در زمینه‌های رسانه‌های جمعی، تولید کاغذ و خدمات مالی‌ است. وی همچنین یکی از ده ثروتمند اول کانادا به شمار مي‌رود. دمارس شرکت ورشکسته خانوادگی را تبدیل به شرکت خدمات مالی و ارتباطی نیروی کانادا با فروش 32 میلیارد دلاری با بیش از 15500 کارمند در سرتاسر دنیا کرد. این شرکت مالک روزنامه لا پرس و 6روزنامه دیگر در کبک و اونتاریو است. این شرکت همچنین کنترل شرکت مالی نیرو، که شامل شرکت بیمه عمر گریت وست لایفکو و گروه سرمایه‌گذاران (بزرگ‌ترین صندوق سرمایه‌گذاری مشترک در کانادا) است را به‌دست دارد.
پل دمارس پدر در 4 ژانویه سال 1927 در اونتاریو کانادا متولد شد. پدر پل، ژان نوئل دمارس، یک وکیل بود. پل‌دمارس در خانواده‌ای ثروتمند متولد شد و رشد یافت. او پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه اوتاوا با مدرک بازرگانی و دانشگاه مک گیل، کسب و کار خود را در یک بنگاه حسابداری در مونترال با نام کورتواز شروع کرد. وی سپس به شرکت ورشکسته خطوط راه‌آهن کوتاه و خطوط اتوبوسرانی سادبری،‌ که پدربزرگش تاسیس کرده بود رفت. دمارس سپس چند خط اتوبوس اضافی در ناحیه اوتاوا و شهر کبک (شامل خطوط «کبک اتوبوس» و «حمل و نقل ایالتی» ) را خرید. پل دمارس در سال 1951 شرکت را به قیمت نمادی یک دلار کانادا خرید، چون شرکت تقریبا ورشکسته بود.
پل دمارس در سال 1965 یک شرکت هلدینگ را به نام شرکت صندوق ترانس کانادا (TCCF) خرید. این شرکت تا سال 1968 توانست خط حمل و نقل ایالتی، سهامي‌در بیمه زندگی سلطنتی در تورنتو و گسکا لته ( که مالک سهام روزنامه‌های کاغذی لاپرس در مونترال بود) را از آن خود کند. TCCF در همان سال تبادل سهامي‌با شرکت نیروی کانادا،‌ که دفتر مرکزی آن در مونترال، کبک واقع شده بود، انجام داد. به این شکل پل دمارس ريیس و مدیرعامل شرکت نیروی کانادا شد.
پل دمارس با سود بردن از سرمایه‌گذاری‌های بزرگ و بنیادی شرکت نیرو توانست کنترل یک ایستگاه بزرگ به نام بات‌هرست متحد را به‌دست گیرد. او سپس کل روزنامه لاپرس را خرید که او را قادر مي‌ساخت تجاربی در زمینه روزنامه‌های چاپی کانادا به‌دست آورد. دمارس همچنین در حدود 15 درصد از سهام شرکت بلژیکی گروه بروکسل لامبرت را خرید. این گروه در سال 2001 در حدود 25 درصد سهام شرکت رسانه‌های آلمان،‌ برتلزمان،‌ را از آن خود کرد که دو زیرمجموعه آن BMG و رندم‌هاوس هستند. البته برتلزمان در سال 2006 سهام خود را از این گروه بلژیکی بازخرید. گروه بروکسل لامبرت در حال حاضر مالک در حدود 7/3 درصد از شرکت نفت فرانسوی توتال است.
پل دمارس سپس به دنبال شرکت‌هایی در اروپا بود تا بتواند شرکت نیروی کانادا را قوی تر سازد. او با یک مدیر مالی بلژیکی به نام آلبرت فرر،‌ در هیات مدیره بانک بزرگ پاریباس آشنا شد. این دو نفر که هر دو تکنیک‌های مالی یکسانی را به کار مي‌بردند، تبدیل به دوستانی صمیمي‌شدند. در واقع تکنیک مدیریت مالی آنها خریدن موقت بنگاه‌هایی بود که در بحران مالی قرار داشتند.
دمارس در سال 1974 پل مارتین پسر (که زمانی بیست و یکمین نخست وزیر کانادا بود) را به عنوان ريیس یکی از زیرمجموعه‌های شرکت نیرو، خطوط کشتی‌های بخار کانادا، استخدام کرد. دمارس در سال 1981 این شرکت را به لورنس پاتی و پل مارتین پسر فروخت.
خانواده دمارس ارتباط نزدیکی با سیاستمداران در سرتاسر جهان دارد. منتقدان اعتقاد دارند که روابط سیاسی این خانواده مزایای ناعادلانه‌ای را در کسب و کار برای آنها به همراه داشته است.
پل دمارس ازدواج کرده و دو پسر به نام‌های پل پسر و آندره ( که با دختر نخست وزیر سابق کانادا ازدواج کرده) و دو دختر به نام‌های سوفی و لوسی دارد. پل دمارس در حال حاضر ساکن مونترال در کانادا است. پسران دمارس ریاست شرکت نیروی کانادا را بین خود تقسیم کرده‌اند.

WBS - Work Breakdown Structure

Projects are divided into manageable segments by establishment of a WBS (Work Breakdown Structure). The structure is agreed at the outset of the project by Project Management, Engineering Management, Construction, Project Controls, and the client.

The structure varies with the size and complexity of the project, as well as client reporting requirements. The WBS serves the control needs of the project by providing a structure for performing work and defining how work is summarized and reported. It may be as simple as a Code of Accounts for a small project or as complicated as a “tree” diagram indicating the summarization path for schedules.

Back-End Driven

Generally, projects have an end date that is the basis for client financial performance models or product commitments. Failure to achieve these dates is likely to impact the competitiveness of our client in the marketplace and lessen the value FD contributes to the effort. To heighten the value of FD’s contribution, the desired completion date becomes a focal point and drives the execution of commissioning, construction, procurement, and engineering. The end result dictates the means by which resources will be applied over time and the methods that will be used to apply them. Client-dictated mechanical completion dates and commissioning sequencing are the most frequent “schedule drivers.”

PROGRESS REPORTING

Unitized progress reporting is the act of quantifying the total scope (control base) of direct work executed on a project and measuring completed work against the total scope using weighted work steps.  It should be in adequate detail (typically by drawing) to effectively status on a routine basis, typically weekly.  The progress and performance report provides the data to support the forecasting of direct labor and home office labor costs.

The unitized progress report is used to determine actual progress and performance  The calculations are as follows.

·         Progress (Home Office)               =              Earned Hours
                                                                        Total Control Base Hours

·         Progress (Construction)             =              Earned Hours
                                                                        Total Control Base Hours

·         Performance                                  =              Earned Hours
                                                                        Actual Hours

 

·         (Labor Cost) Performance           =              Earned Labor Cost
                                                                          Actual Labor Cost

Control Base - represents actual deliverables or quantities installed.  The control base is developed as a “fall out” from drawing issues.  The control base is not always directly related to budget, but is a key tool in determining current forecast.

During the front-end alignment process, the project team should establish the following:

·         Work breakdown structure

·         Understanding of setup requirements of Unitized Progress Systems

·         Level of detail

·         Frequency of reporting

·         Reporting requirements

·         Subcontractor’s reporting requirements

·         Work steps and weightings for progress calculations

Initially the database is loaded with the current budget estimate to establish the control base.  As deliverables are identified, estimates are downloaded into the database, reflecting the AFC scope.  As a database grows, the baseline is monitored to determine the need for reforecast of quantities and/or progress baseline change.  The database should always reflect the current scope of work authorized for execution.

Physical progress

Physical progress is the completion of a measurable portion of the deliverable in comparison to the total.  Physical completion is in no way linked to job hours budgeted or expended.  Work units are assigned to each line item or work activity, thus assigning a weight relative to the total estimated scope of work.  By estimating the percent complete for each item at the end of a reporting period, the current earned job hours are calculated.  The total current job hours divided by the total estimated job hours gives the percent complete or the physical progress for all summary levels used in reporting and analysis.

Earned value analysis

Earned value analysis in its various forms is the most commonly used method of performance measurement.  It integrates scope, cost, and schedule measures to help the project management team assess project performance.  Earned value involves calculating 3 key values for each activity:

·         The budget is that portion of the approved cost estimate planned to be spent on the activity during a given period.

·         The actual cost is the total of direct and indirect costs incurred in accomplishing work on the activity during a given period.

·         The earned value is a percentage of the total budget equal to the percentage of the work actually completed.  Many earned value implementations use only a few percentages (e.g., 30 percent, 70 percent, 90 percent, 100 percent) to simplify data collection.  Some earned value implementations use only 0 percent or 100 percent (done or not done) to help ensure objective measurement of performance.

These 3 values are used in combination to provide measures of whether or not work is being accomplished as planned.

Deliverable Progress Measurement

As a guideline for progress assessment and to determine percent complete for deliverables prepared in the course of a home office engineering project, the users should apply the milestone tables as agreed upon by the Project Team.  The progress ranges shown for each type of document / deliverable executed are representative of the work required to complete the deliverable.  These should be reviewed and adjusted to suit the varied circumstances inherent in each project.  Any change to these guidelines should be reviewed by the engineering department manager responsible for that particular deliverable prior to their use on the project.

The ranges for progress measurement determined by the milestone pattern represent the specific scope of work to be performed within that deliverable's budget.  The length of the project and the duration of its activities would affect the way progress is assessed as well as the timing of the update cycle required for each project weekly, biweekly, or monthly.  The reporting frequency should be established early in the project.

Construction Progress and Performance Measurement

Field progress is a key element in the control of project labor costs and schedules.  An accurate measurement of progress serves as a basis for labor reforecast as well as an indicator for performance against the project schedule.  Performance is the comparison between current earned value and value expended.

Field progress is measured both for subcontracted and self-performed construction activities.  This measurement at specified periods serves as a tool for construction status and helps the field Project Controls team to better forecast total installed costs and accurately predict project completion.  Progress serves as an analysis tool for timely corrective and preventive actions against unforecasted project delays and increased cost.

Self-performed Construction

Progress for self-performed construction is generally measured by means of an earned job hour method, similar to engineering.  The progress base is discreet portions of work (e.g., a piping isometric, and individual foundation, etc.).  Percent complete of an activity is based on the measured quantity of work installed divided by the projected total quantity of work installed for each weighted work step.

·         Item Percent Complete                =              Quantity Installed                              × 100
                                                                        Estimated Total Quantity

·         Summary Percent Complete        =              Earned Hours                        × 100
                                                                        Control Base Hours

schedule roll-DOWN / roll-UP techniques

Three levels of schedules, as listed below and defined  will be generated:

·         Management Summary Schedule (Level 1)

·         Project Level Schedule (Level 2)

·         Control Level Schedule (Level 3)

The project objectives outlined in the control-level plans are ultimately derived from the Management Summary Schedule (Level 1).  This is accomplished with roll-down techniques.  The Management Summary Schedule is ultimately statused from the control-level schedule.  This is accomplished with the roll-up technique.  A more detailed description of this fundamental process is outlined below.

Roll-Down

Level 1 – Management Summary Schedule

The Management Summary Schedule will be distributed to Fluor Daniel and Client Management monthly.  Schedule variances will be used to identify potential problems / opportunities, allowing time to take appropriate actions.  Characteristics of the Management Summary Schedule include:

·         Statused and issued to management on a monthly basis

·         Contains 1 to 2 pages

·         Outlines key project milestones and activities

¯

Level 2 – Project Level Schedule

The Project Level Schedule is the key baseline schedule for the project.  Characteristics of the Project Level Schedule include:

·         Is Resource-loaded and EPC-integrated logic diagram that reflects the complete project scope of work

·         Aligns with the project WBS

·         Identifies intermediate level milestones and activities

·         Is used by Project / Site Management and line management to control the project

·         Is used to generate 30-, 60-, 90-, and 120-day “look ahead” schedules to support material management planning

¯

Level 3 – Control Level Schedule

The Control Level Schedule is a continuously updated document used at the Foreman level to support the execution of the work.  Some characteristics of a Control Level Schedule are:

·         Is identified by drawing and sub-dividing into work activities

·         Is developed to support “work packaging” of construction activities

Example

Dwg #10-1001 / Vessel 101 foundation

–         Install forms

–         Place concrete

–         Strip forms

–         Rub and patch

Roll-Up

Level 1 – Management Summary Schedule

·         Is statused and issued to management on a monthly basis

­

Level 2 – Project Level Schedule

·         Receives detail status from a Control Level Schedule

·         Is updated with input from Engineering and Procurement

·         Provides roll-up status to Management Summary Schedule

­

Level 3 – Control Level Schedule

·         Provides ongoing status at detail level by foreman and verified by Project Controls group

·         Provides roll-up status to intermediate activities in the Project Level Schedule

Why some project management solution implementations fail

There are several different enterprise project management (EPM) solutions on the market, and there are several suppliers and companies that will assist clients in implementing such a solution

There is often a debate as to which is the best EPM solution, and there is a range of options available from the international and local market

Realistically, all of the products have benefits and the real debate is not necessarily about which is the best EPM solution, but rather which is the best solution fit for a specific organization

Regardless of which EPM solution you choose for your organization, the following crucial dependencies have a significant impact on the ultimate success of the implementation of any EPM solution:

• Ownership
• Procedures and processes
• Training and
• Change management

In any organization, or departments of organizations, the ownership of an EPM solution is crucial to have any value or benefits Very often in an organization there is an identified need for a solution to support projects, and executives or upper management task business and IT with the selection and implementation of the EPM solution

The problem arises after business and IT has fulfilled its mandate and the solution has been implemented The IT department in organizations will possibly support the solution but they won't necessarily own it, unless the solution is purely implemented for their needs

The main challenge currently is to convince management and executives to take ownership of the solutions and lead by example to ensure active participation by all stakeholders Lack of ownership will cause a slack in momentum and continuity which will have a major impact on the value realization of the solution

If the organization already has a project management office (PMO), the PMO will have to take ownership of the solution, or at least some form of line management involved in projects should own the solution and ensure that the EPM solution gets used Any EPM solution must be integrated with project-related delivery processes and procedures to ensure proper governance are adhered to

Project delivery processes and procedures need to be defined, agreed and documented These processes and procedures need to be owned by an appropriate governance body in order to extract the value from governance The results must be an integrated toolkit that ensures the EPM solution works for the processes

The number one myth in many organizations is that the new EPM solution will fix their governance and project problems with the click of a button

The staff members who will be using the EPM solution need to know the fundamentals of project management, who owns the toolkit and how the solution will be used to have maximum value

In any medium to large organization, a project management office has become a necessity to ensure the EPM solution, including systems, are governed and supported through the appropriate project delivery procedures and processes

Before any staff member gets exposed to any EPM system, they must be familiarized with the key fundamentals, processes and procedures of project management The best practice roadmap for staff in the organization will be:

• To participate during the process and procedure development
• To be trained on the processes and procedures linked to best fitted templates for the organization or department (toolkit)
• To be trained in fundamentals and perhaps advance project management discipline
• To be trained on the implemented EPM system by practitioners and to be coached and mentored by practitioners

Training, mentorship and hand holding (skills transfer) is as vital to any implementation as ownership and processes are To cut back on training is to cut back on the success of the EPM solution Skills transfer obviously comes at a cost and is often the first cost to be trimmed when trying to ensure that the new EPM solution comes in within the given budget

"What never makes sense is that organizations are willing to spend two or three hundred thousand rand on an EPM solution and then only spending a very small amount to train their staff to use the solution," This question might be raised from you

my view as a practitioner in this field is to have this specific skills transfer as part of the organization’s overall equity plan line suggestion on preventing an EPM solution failure is to train, re-train, workshop, mentor and coach staff to secure the investment you have made on your EPM solution

Finally, anytime a new system or solution is put in place, there will be some unease and even some resistance, which is why an EPM solution implementation must cater for an effective change management activity, to introduce the solution and to ensure its adoption into the organization

Author by Morteza Jafari, presentation on Congress OIL & Gas of Venezuela on 8 July 2008

آیا خطاهاي اقتصادي در جشن دويست سالگي درآمد نفت تكرار مي‌شود؟

در مورد نفت و پيامدهاي بهره‌مندي كشور از درآمد نفت زياد سخن گفته شده و ضرورتي براي تكرار آن نيست. امروزه هرگاه ناكارآيي‌هايي در سازمان‌هاي دولتي يا مشكلاتي در عرصه دموكراسي رخ مي‌دهد،

انگشت اتهام متوجه نفت شده و اين وضعيت محصول درآمد نفت تلقي مي‌گردد.  ضمن تاييد اين نكات، نكته اي كه كمتر مورد توجه قرار گرفته و بيشتر مغفول مانده تاثير درآمدهاي نفتي در رشد نكردن نظام سياست‌گذاري و تصميم‌گيري كشور بوده است. اگر امروزه شاهد آن هستيم كه خطاهاي اقتصادي و سياست‌گذاري گذشته به صورت چند باره تكرار مي‌شود، مي‌توان دريافت كه پروسه يادگيري در نظام تصميم‌گيري كشور آن‌گونه كه مطلوب است، طي نشده و كشور در جاي نخست ايستاده است. اين وضعيت ناشي از چيست؟ دليل عدم يادگيري نظام تصميم‌گيري كشور چيست؟ اولين پاسخي كه به ذهن مي‌رسد، اين است كه گردش نخبگان و جابجايي‌هاي قدرت كه در نظام‌هاي دموكرات امري طبيعي است، موجب گرديده تا كساني كه با سعي و خطا كوله باري از تجربه اندوختند به كناري روند و اينك كسان ديگري بر سر كار آيند كه بخواهند در عرصه سياست‌گذاري تجربه اندوزي كنند. اين تحليل اگرچه درست است، اما نمي‌تواند همه مساله را تبيين كند.
سوال جدي پيش رو اين است كه چرا عرصه سياست‌گذاري كشور اين مجال را فراهم مي‌آورد تا بتوان در آن سعي و خطا نمود؟ در اينجا است كه نقش نفت و درآمدهاي نفتي روشن مي‌شود. با يك مثال مي‌توان مساله را ايضاح نمود. اولا معروف است كه كسي كه با زحمت درآمدي را كسب مي‌كند، قدر آن را مي‌داند؛ اما وقتي كسي به ناگهان وارث ثروت عظيمي مي‌شود، در مصرف آن دست و دلبازي پيشه خواهد كرد.
به همين سياق مي‌توان گفت در كشورهاي ديگر مسوولان آن ناچارند با احتياط تصميم‌گيري كنند؛ چرا كه هر تصميم مي‌تواند بر كانال‌هاي درآمدزايي كشور تاثير جدي برجا‌گذارد؛ اما وقتي درآمد نفت به راحتي در اختيار قرار مي‌گيرد، ضرورتي براي اين وسواس نيست. در بدترين حالت نيز سياست‌گذاران مي‌توانند به راحتي اشتباهات خود را با پرداخت‌هاي نقدي از محل درآمد نفت جبران كنند.
ثانيا وقتي كه كشور با درآمد محدود روبه‌رو است، حساسيت‌هاي زيادي در مصرف منابع به خرج مي‌دهد؛ همانند وقتي كه فردي در بيابان آب اندكي در اختيار دارد؛ اما وقتي كه همين فرد در شهر زندگي مي‌كند، سخاوتمندانه شير آب را باز نگه مي‌دارد و احساس رفتار غلط نيز نمي‌كند. به همين سياق دولتمرداني كه از درآمد سرشار نفت برخوردارند، وسواس چنداني براي تك‌تك دلارهاي حاصل از درآمد نفت ندارند و سخاوتمندانه در مورد آن تصميم‌گيري مي‌كنند. از اينها مهم‌تر اين واقعيت است كه درآمد نفت رابطه مستقيم ميان رفتار و پيامدهاي رفتار را قطع كرده و عملكرد مكانيزم بازخورد در عرصه سياست‌گذاري كلان مختل شده است. به عنوان مثال سياست‌هاي غلط ارزي به سادگي خود را در عدم تعادل در تراز پرداخت‌ها به شكل صادرات كم و واردات زياد نشان مي‌دهد. در چنين شرايطي دولت‌ها بلافاصله با اصلاح سياست‌هاي ارزي سعي در برقرار كردن مجدد تعادل بودجه مي‌كنند؛ اما درآمد نفتي در ايران موجب شده كه سال‌ها هيچ احساس نيازي براي اصلاح سياست ارزي در ميان تصميم‌گيران وجود نداشته باشد و حتي به اقدامات محدودي كه در سال‌هاي گذشته در جهت اصلاح نرخ ارز صورت گرفته با ديده ترديد نگريسته شود. درآمد رو به افزايش نفت موجب شده كه سياست‌هاي انرژي و هرز منابعي كه در اين عرصه ايجاد مي‌شود، دغدغه اي به وجود نياورد و دولت با كمبود منابعي روبه‌رو نشود تا ناچار به تجديد نظر در اين عرصه شود. شاهد اين مدعا در سال 78 است كه كاهش شديد نفت موجب شد تا دولت وقت به تغيير قيمت بنزين از 20تومان به 35تومان اقدام كند. در مواقعي كه اين درآمد افزايش يافته، معمولا اين‌گونه تصميمات اتخاذ نمي‌شود. درآمد نفت موجب شده تا منطق محدوديت منابع و اين واقعيت كه اگر هزينه‌اي در جايي تصويب مي‌شود معناي آن كاهش منابع در بخش ديگر است به فراموشي سپرده شده و مسوولان در سطوح مختلف احساس نامحدودي منابع داشته باشند. همين امر اصل اولويت بندي ميان نيازها و تخصيص بهينه ميان آنها را به حاشيه كشانده است. در نهايت درآمد نفت موجب شده تا نياز كشور به برونگرايي به صورت يك امر لوكس ظاهر شود؛ در حالي كه در كشورهاي ديگر، گزينه‌اي غير از برونگرايي اقتصاد پيش روي آنها نبوده است. درونگرايي و تحمل ناكارآيي‌هاي آن تنها در شرايطي ممكن است كه كشور از درآمد نفت برخوردار باشد تا بتواند تبعات ناگوار آن را تحمل كند؛ اما اگر چنين درآمدي وجود نداشت، كشور ناچار بود به سرعت دست به تغيير سياست‌هاي اقتصادي به سمت برونگرا شدن مي‌زد. همه نكاتي كه گفته شد يك روي سكه بود كه متاسفانه به انحاي مختلف در مقاطع گوناگون در كشور ما ظاهر شده است. روي ديگر سكه امكاناتي است كه درآمد نفت با خود به همراه مي‌آورد. امروزه كشورهاي عربي حاشيه خليج به‌رغم تنوع سياست‌ها به سمتي حركت مي‌كنند كه استفاده بهتري از درآمد نفت داشته باشند. نيازي به ذكر تجربه موفق كشورهاي توسعه يافته‌اي چون انگليس و نروژ در استفاده از اين منابع نيست، بلكه كافي است به كشورهاي مشابه خود نگاه كنيم كه در حال فاصله گرفتن از اقتصاد ما هستند. به اميد آنكه در جشن دويست سالگي درآمد نفت در ايران به جاي معايب آن از محاسن آن در توسعه اقتصادي ايران زمين مطالبي نوشته شود.

نویسنده :علي سرزعيم از دنیای اقتصاد

نفرين نفت يا سوءاستفاده از منابع؟

اثر مخرب وابستگی دولت‌ها به درآمد منابع طبیعی سال‌ها است که مورد توجه قرار گرفته است. مهم‌ترین نمونه تاریخی این رویداد مربوط به قرن 16 و سرریز شدن حجم عظیم طلای غارت شده از آمریکا به صندوق حکومت اسپانیا بود.
 آثار سويي که این منابع ثروت به همراه داشت، چنان بود که اسپانیا پس از چهار قرن هنوز نتوانسته است به خوبی از عواقب سلسه حوادث بحرانی که ایجاد شد نجات یابد.
تورم شدید، تضعیف بنیان‌هاي تولید داخلی، بی معنی شدن نوآوری، رنگ باختن تولید ثروت از طریق تولید و فعالیت، نزاع بر سر تقسیم ثروت باد آورده، تحلیل رفتن جایگاه اقتصادی اسپانیا در اقتصاد جهانی، تخریب نهاد‌هاي مدنی و سیاسی توسط حکومت، تقویت دست حکومت برای سرکوب و تثبیت استبداد، درگیری در جنگ داخلی اسپانیا و ... تنها مورد از این دست وقایع نبوده است. نمونه‌هاي این رویداد بسیار است. لکن در حدود چهل سال اخیر مورد بارز قابل توجه مربوط به اثر افزایش قیمت نفت بر کشور‌هاي صادر‌کننده و بحران‌هايی است که از این واقعه ایجاد شد؛ به این اثر شوم در اصطلاح «نفرین نفت» گفته مي‌شود. در اینجا سوابق تاریخی و چگونگی کارکرد این اثر مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
یکی از افرادی که به اثر جامع افزایش قیمت منابع طبیعی بر تغییر ساختار کشور‌ها پرداخت، ریچارد اوتی بود. او در سال 1993 کتابی تحت عنوان «پایدار نمودن توسعه در کشور‌هاي متکی بر منابع معدنی: نظریه نفرین منابع» را منتشر کرد و در آن به آثار مخربی که افزایش قیمت منابع طبیعی بر روند توسعه کشور‌هاي صادر‌کننده این منابع اعمال مي‌کند، پرداخت. او کسی است که برای اولین بار عبارت «نفرین منابع» را ابداع کرد. این عبارت و عبارت متناظر «نفرین نفت» جایگاه خاصی در مباحث اقتصادی یافته است.
در سال 1995 مطالعه‌ای توسط جفری ساکز از دانشگاه کلمبیا انجام شد که نشان مي‌داد عملکرد کشور‌هاي صادر‌کننده مواد خام در امر توسعه اقتصادی به نحو محسوسی بدتر از کشور‌هايي بوده است که از نظر منابع فقیرتر بوده‌اند3]. این نتیجه را با آزمون به حساب آوردن سابقه تاریخی، درآمد سرانه و موقعیت جغرافیايي نیز محک زد و استنتاج کرد که حتی با احتساب این عوامل نتیجه منفی بودن رابطه بین افزایش قیمت منابع طبیعی و رشد اقتصادی کشور‌ها قابل طرح است.
مطالعات متعددی نیز در مورد اثر افزایش قیمت منابع در کشور‌ها بر ساختار حکومت و نهاد‌هاي سیاسی انجام شده است. از جمله مي‌توان به مطالعه میشل راس اشاره کرد. او بر اساس مطالعه 113 کشور بین سال‌های
1971-1997 نتیجه‌گیری مي‌کند که افزایش اتکاي دولت‌ها به منابع طبیعی سبب مي‌شود که آن دولت‌ها به سمت دموکراسی تمایل کمتری از خود نشان دهند.
يكي از مهم‌ترین کتاب‌هايي که در این مورد نوشته شده است، کتاب «پارادوکس وفور: رونق نفتی و حکومت‌های نفتی» تالیف‌تری لین کارل است که در سال 1997 به چاپ رسید. این کتاب در جست‌وجوی جوابی است برای این واقعه تاریخی که کلیه کشور‌هاي عمده صادرکننده نفت بعد از افزایش قیمت نفت در دهه 1970 و وفور درآمد بی‌سابقه برای دولت‌های آنها، این کشور‌ها با بحران‌های سیاسی اجتماعی و اقتصادی بی‌سابقه و دهشتناکی روبه‌رو شدند. کشور‌هايي مانند مکزیک، ونزوئلا، نیجریه، الجزائر، اندونزی، عراق و ایران گويي به صورت بسیار مشابهی بحران‌هاي مختلفی را تجربه کردند؛ به نحوی که به نظر می‌رسد این ثروت ناگهانی به جز مشکلات عظیم دستاوردي به همراه نداشت. این کشور‌ها مشخصا از نظر فرهنگی، موقعیت جغرافیايي، شرایط تاریخی و نوع حکومت بایکدیگر تفاوت‌هاي بارزی داشتند. لکن همه به صورت مشابه راه و روش مشابهی را بر گزیدند و نتایج نا مطلوب مشابهی را ایجاد کردند. آیا آنچه که به صورت تمثیل به عنوان «نفرین نفت» گفته مي‌شود صحیح است؟ یعنی شرایط افزایش درآمد نفت در کشور‌ها بايد مسیر محتومی را برای این کشور‌ها‌ترسیم مي‌کرد و سرنوشت گریزناپذیری را در مقابل آنها رقم مي‌زد؟
نویسنده مزبور در پیش‌گفتار کتاب از خاطره‌ای صحبت مي‌کند که به دهه 1970 مربوط مي‌شود. او مي‌گوید در یک گفت‌وگو با وزیر برنامه‌ریزی ونزوئلا، «پابلو فرز آلفونزو» شرکت داشت. آلفونزو به عنوان پایه گذار سازمان کشور‌هاي صادرکننده نفت، اوپک، تلقی مي‌شود. در آن گفت‌وگو آلفونزو گفته بود که «تا ده- بیست سال دیگر درآمد نفت برای ما ویرانی و خرابی به ارمغان خواهد آورد». «ما در فاضلاب ابلیس غرقه خواهیم شد.» در شرایطی که همه انتظار داشتند که درآمد نفت فزاینده به توسعه و بهروزی مردم این کشور‌ها کمک کند چنین پیش‌بینی از شور بختی و بحران نشان از بصیرت فوق‌العاده آلفونزو است.
متعاقب افزایش قیمت نفت در دو موج، یعنی 1974-1970 و بعد از آن 1980 این کشور‌ها با مشکلات داخلی و خارجی سهمگینی روبه‌رو شدند. چنانکه آثار آن از سال 1383 به بعد با کاهش قیمت نفت به صورت بارزی تجلی کرد. برخی کشور‌ها مانند مکزیک، ونزوئلا و اندونزی با بحران‌های سیاسی داخلی مواجه شدند. برخی نیز مانند نیجریه با کودتا و حکومت نظامی بعضی با انقلاب و جنگ خارجی و برخی مانند الجزایر با جنگ‌های داخلی پر خشونت و خونباری رو برو شدند. در همه این کشور‌ها اقداماتی پیگیری شد که ضایع شدن منابع از جمله در آمد‌هاي تازه فرادست آمده نفت را به همراه داشت.
در هنگام افزایش در آمد‌هاي ناشی از افزایش قیمت نفت، رهبران این کشور‌ها هر کدام اهداف و جاه طلبی‌هاي خاص خود را موعظه و پیگیری کردند. رييس‌جمهور ونزوئلا کارلوس اندرز پرز رود ریگز که در اولین موج افزایش قیمت نفت بین سال‌های
 1979-1973 رييس‌جمهوري ونزوئلا شد- ادعا مي‌کرد که به‌زودی قدرت بزرگ آمریکای لاتین خواهد شد و شعار «ونزوئلای بزرگ» را بر سر زبان مردم انداخت. او چنین مطرح مي‌کرد که حتی آمریکا در همه زمینه‌ها به ونزوئلا وابسته خواهد شد. صدام حسین به دنبال رهبری «شعب العربی» بود و اینکه با سازماندهی حزب بعث و خرید‌هاي نظامی کلان قدرت شماره یک منطقه شود.
شاه ایران می‌خواست به «تمدن بزرگ» دست یابد و علاوه بر خلیج فارس به اقیانوس هند نیز مسلط شود. در زمینه اقتصادی پیشنهاد مي‌کرد که «چشم آبی‌ها» کشورداری را از او بیاموزند و تصور مي‌کرد برای مشکلات جهان راه‌حل‌هاي نبوغ‌آمیز دارد. با استفاده از درآمد نفت دست به تخریب نهاد‌هاي اقتصادی نو پا زد. نهاد‌هاي خصوصی را دولتی کرد، صنایع خصوصی نوپا را از طریق کنترل قیمت، واردات کلان و مخدوش کردن حقوق مالکیت را تحت فشار قرارداد و محیط فعالیت را به‌نحوی بحرانی کرد که بین سال‌های 1354 تا وقوع انقلاب اسلامی بزرگ‌ترین فرار سرمایه تا آن زمان از کشور به وقوع پیوست. چند حزب حکومتی و دست نشانده را نیز تحمل نکرده منحل کرد و پس از ایجاد یک حزب واحد اعلام کرد که هرکس با نقشه‌هاي او مخالف است از کشور برود. نهاد‌هاي نظامی را با اسلحه و سازوبرگ وارداتی تجهیز کرد و به فکر جهانداری افتاد. این همه با درآمد نفت عملی شد.حکومت نیجریه ادعا مي‌کرد یکی از بزرگ‌ترین و پر جمعیت‌ترین کشور‌هاي آفریقا است و با آن درآمد نفت لیاقت رهبری آفریقا را دارد و ابر قدرت فردای دنیا خواهد بود. به دفعات حکومت‌های نظامی و غیر نظامی در کشور بر سر کار آمد و کشمکش بر سر در آمد‌هاي نفتی ادامه یافت. آخرین دولت نظامی به ریاست «سانی آباچا» قسمت عمده درآمد نفت را ضایع و خرج فساد کرد و مردم مناطق مختلف ازجمله مناطق نفت خیز را در فقر بی‌سابقه فرو برد. در سال 1999 «اوبا سانجو» با یک برنامه مبارزه با فساد رييس‌جمهور شد. لکن مبارزه با فساد را به صورت منتخب‌بر علیه مخالفان خود و برای بیرون کردن آنها از صحنه به کار برد. در پایان دو دوره ریاست جمهوری به فکر تغییر قانون اساسی جهت تمدید دوره ریاست جمهوری خود برای دور سوم افتاد و برای خریدن رای نمایندگان مجلس به هر یک پرداخت یک میلیون دلار رشوه پیشنهاد کرد. لکن پیشنهاد او رای نیاورد و در سال 2007 دوره ریاست جمهوری او پایان یافت. دلیل این امر نیز نا آرامی گسترده در مناطق نفت‌خیز و نگرانی کمپانی‌هاي نفتی و کشور‌هاي غربی ذی‌نفع بود.
در اواسط دهه 1980 پس از اینکه میلیاردها دلار توسط این کشور‌ها ضایع شد، شرایط مردم آنها نه تنها بهبود نیافت بلکه اکثرا بدتر نیز شد. مرور تاریخ هر کدام از این کشور‌ها داستان غم‌انگیزی را ظاهر مي‌کند. پی افکندن آرزوهای بزرگ از اوهام پس از افزایش قیمت نفت، حق به جانبی حکومت‌ها برای توجیه ضایعه آفرینی و تخریب بنیاد‌هاي اقتصاد کشورشان همراه با تشدید نقش دولت و تقویت استبداد بود. کاخ این آرزو‌ها از سال 1983 به بعد یک به یک فرو ریخت و سلسله‌ای از مشکلات و بحران‌ها به توالی ظاهر شد. در این حالت بود که آن «غرور و لفاظی وولخرجی، جای خود را فروتنانه به سیاست‌هاي ریاضت اقتصادی داد.» در اکثر کشور‌هاي مزبور مردم این پرسش را مطرح مي‌کردند که دلارهای نفتی چه شد؟
این پرسش که چرا برای اکثر این کشورها، آن ثروت بی‌سابقه و سهل‌الوصول نه به بهروزی و سعادت بلکه به شور بختی و فلاکت انجامید، پرسش بسیار مهمی است. انتقال درآمد نفت به کشور‌هاي صادرکننده نفت در موج اول افزایش قیمت نفت از 3 دلار به ده دلار بین سال‌های 1974-1970 و افزایش به مرز 40 دلار در سال‌های بعد از 1980 چنان انتقال ثروتی را ایجاد کرد که هرگز در تاریخ سابقه نداشت و موارد مشابه چنین انتقال ناگهانی ثروت به سوی حکومت‌ها شاید در تهاجم اروپاييان به آمریکا پس از کشف قاره جدید و غارت مردم آن کشور‌ها و حوادث مشابه تاريخ قابل مشاهده است.
پس از اولین موج افزایش قیمت نفت، منابع در اختیار کشور‌هاي اوپک در طی سه سال در مجموع یازده برابر شد. نمودار 1 روند قیمت نفت را بر حسب قیمت‌هاي جاری و ثابت بعد از 1971‌ترسیم مي‌کند. افزایش اولیه قیمت اسمی و واقعی نفت در سال‌های 1973 و 1974 مجددا با افزایش شدید‌تری در سال 1980 همراه شد. قیمت نفت خام بدون احتساب تورم در سال 1980 به یک رکورد تاریخی رسید لکن به تدریج کاهش یافت و در مدت کوتاهی در سال 1986 به نازل‌ترین حد تاریخی خود کاهش یافت.  گرچه قیمت واقعی(برحسب قیمت‌هاي ثابت) در سال‌های اخیر نیز افزایش یافته و قیمت‌هاي اسمی از مرز 100 دلار گذشته است لکن هنوز قیمت‌هاي ثابت از سطح سال‌های اولیه دهه 1980 فراتر نرفته است. این دو افزایش قیمت نفت یک انتقال عظیم ثروت را به کشور‌هاي صادر‌کننده نفت عملی ساخت، لکن این انتقال عظیم ثروت برای این کشور‌ها به جز مشکلات عدیده مانند جنگ، خونریزی تلفات و بینوايي نتیجه بارز دیگری به همراه نداشته است. راستی چه مي‌شود که یک چنین انتقال حجیم ثروت به جای تاثیر مثبت، در مجموع فقط تاثیر منفی ایجاد مي‌کند؟ کتاب کارل پژوهشی است برای ارائه پاسخ به این پرسش.
کارل در کتاب «پارادوکس وفور» استدلال مي‌کند که به نظر مي‌رسد بايد زمینه‌هاي مشترکی را در بین این کشور‌ها جست‌وجو کرد. شرایط مشترکی که دامنه تصمیم گیری را به حیطه‌هاي خاصی تقلیل مي‌دهد. به بعضی تصمیم‌ها و شکل‌هايي از رفتار بیش از انواع دیگر پاداش مي‌دهد و رفتار و رجحان‌هاي تصمیم گیرندگان را به گونه‌ای شکل مي‌دهد که مناسب پیشرفت کشور نیست. این تصمیم‌گیرندگان ممکن است مدیران سیاسی، مدیران موسسات دولتی و خصوصی و صاحبان حرفه و بازرگانان یا افراد عادی باشند. چگونه مي‌توان در این درآمد جدید و باد آورده شریک شد؟ این پرسشی است که در ذهن هرکسی مطرح مي‌شود که از وجود چنین در آمدی آگاه مي‌شود یا آثار آن را در زندگی آن دسته از کسانی مي‌بیند که زود‌تر از آن بهره‌مند شده‌اند. این بهره‌مندان متنعم معمول از درون سیستم سیاسی یا نزدیک به آن هستند.‌ ترتیب‌هاي جدیدی، در اطراف هزینه کردن و به چنگ آوردن این ثروت یا به زیر کنترل گرفتن آن، در سازمان دهی قدرت در جامعه شکل مي‌گیرد. به گونه‌ای که بعضی بازیگران صحنه قدرت حصه غیر متناسب و منافع خود را، از طریق افزایش هزینه کلی برای جامعه، ایجاد مانع در مراحل تحول و پیشرفت کشور، به چنگ مي‌آورند.
مبانی نظری اثر نفرین نفت
پدیده نفرین منابع، در اصطلاح به اثر چند جانبه مخربی که از محل افزایش قیمت نفت و سایر منابع طبیعی بر حیات اقتصادی، اجتماعی و سیاسی جوامع صادرکننده اعمال مي‌شود، اطلاق مي‌شود. برای این پدیده که عمدتا درمورد کشور‌هاي بزرگ صادر‌کننده مواد معدنی مشاهده مي‌شود، دلائل مختلفی مطرح شده است. اقتصاددانان ابتدا مساله بیماری هلندی را مطرح کردند. این توضیح گرچه بسیار گویا است لکن تمام اجزاي آثار اجتماعی و سیاسی که ایجاد مي‌شود را پوشش نمی‌دهد. به همین دلیل نیز بسیاری از محققان نظریه‌هايي را توسعه دادند که وجوه مزبور را به صورت جامع‌تر توضیح دهد. این نظریه‌ها در مطالعات آماری مختلف مورد آزمون قرار گرفت. در قسمت بعدی این نظریه‌ها به اجمال توضیح داده مي‌شود.
بیماری هلندی
اقتصاددانان مدت‌ها است که به آثار افزایش قیمت نسبی منابع طبیعی صادراتی بر ساختار کشور صادر‌کننده توجه کرده‌اند. لکن عبارت بیماری هلندی ابتدا توسط مجله اکونومیست در سال 1977 برای توضیح شرایط اقتصادی هلند در دهه 1960 مطرح شد، در زمانی که منابع گاز در این کشور کشف شد و صادرات گاز و واردات ارزانتر کالاهای خارجی منجر به ضربه زدن به بخش صنعت کشور مزبور شود.
به دلیل افزایش قیمت منابع صادراتی درآمد ارزی کشور صادر‌کننده افزایش مي‌یابد. این امر ارزش پول داخلی کشور را افزایش مي‌دهد، در نتیجه قیمت کالاهای وارداتی که با ارز حاصل از فروش منابع طبیعی وارد مي‌شود کاهش می‌یابد. این امر سبب مي‌شود که تولیدکنندگان کالاهای داخلی با زیان روبه‌رو شوند. کاهش نسبی قیمت کالا‌هاي قابل مبادله در بازار‌هاي بین‌المللی انگیزه سرمایه گذاری و توسعه این بخش‌ها را کاهش مي‌دهد. اثر دیگر این امر نیز افزایش قیمت نسبی کالاهای غیر قابل تجارت خارجی است. مانند زمین مستغلات و خدمات داخلی که امکان صادرات و واردات آنها وجود ندارد. این عوامل ساختار اقتصاد را دچار تغییر نامطلوب مي‌كند، چه اینکه بخش‌های تولید‌کننده کالا و خدمات قابل مبادله در تجارت بین‌الملل خصوصا بخش صنعت دچار رکود و عقب ماندگی مي‌شود. به طور خلاصه بیماری هلندی به امر صنعت زدايي ناشی از فراوانی درآمد ارزی، ارزانی ارز خارجی و وفور واردات اشاره دارد.
اثر مالیات گیری
طی دهه‌هاي اخیر اقتصاد دانان متوجه این امر شده‌اند که مالیات بسیار فراتر از یک ابزار کسب درآمد برای دولت‌ها عمل مي‌کند. هنگامی که دولت‌ها مخارج خود را از محل درآمد مالیاتی کسب مي‌کنند بايد به نیاز‌هاي مردم نیز مسوولانه توجه کنند. مالیات دهنده انتظار دارد بر چگونگی هزینه کردن مالیات نظارت داشته باشد. انتظار دارد که منابع مالیاتی با کارآيي هزینه شود و ساختار دولت به صورت کارآمد فعالیت نماید. مالیات دهنده انتظاردارد در تصمیم‌گیری‌هاي دولتی مشارکت داشته باشد و به دنبال آن است که نمایندگانی انتخاب کند که در امر تصویب مالیات و تعیین چگونگی هزینه کردن آن از جانب وی نمایندگی موثر داشته باشند و نظارت کنند. به همین دلايل نیز در جامعه‌ای که متکی بر مالیات است به تدریج نهاد‌هاي مختلف سیاسی و اجتماعی شکل مي‌گیرد و روال‌ها و رویه‌هاي شفافیت هزینه، پاسخگويي دولت به مردم و مسوولیت‌پذیری شکل گرفته و پایدار مي‌شود. همراه با اینگونه‌ترتیب‌ها نهاد‌هاي سیاسی مشارکت مردم و تنبیه و تشویق دولت‌ها پایدار مي‌شود. هنگامی که دولت یک کشور از محل درآمد نفت منابع بودجه‌ای کافی به دست مي‌آورد با عدم پيگيري درآمدهاي مالياتي پاسخگويي و مسووليت‌پذيري در مقابل مردم را منتفي مي‌كند. در چنين شرايطي تمام نهادهاي مدني كه از آنها نامبرده شد ضرورت وجودي خود را از دست مي‌دهند.
اثر هزینه‌ها
هنگامی که درآمد دولت از محل صادرات نفت حاصل می‌شود و نهاد‌‌هاي دموکراتیک برای نظارت بر آن موجود نیست‌ اين منابع بر اساس اولویت‌‌هاي دولت هزینه می‌شود. در‌اين شرایط دولت‌ها ‌اين در آمد‌‌ها را در جهت تقویت گروه‌‌هاي اجتماعی مدافع خود هزینه می‌كنند و نیرو‌‌هاي اجتماعی منتقد و معارض را در ضعف نگه می‌دارند. اثر هزینه‌اي ابعاد دیگری نیز دارد. برای مثال هزینه‌‌هاي دولتی در مراکز شهری انجام می‌شود، چون ذی‌نفعان حکومت در شهر‌‌ها هستند. برداشت و صدور منابع معمولا توسط تکنولوژی خارجی و ماشین آلات وارداتی و نیروی کار متخصص معدود انجام می‌شود، بنابر‌اين اثر توسعه بالا دستی و پايين دستی فراهم نمی‌كند. معمولا در کشور‌‌هاي صادر‌كننده نفت مناطق نفت خیز دارای جمعیت فقیر بوده و مناطق روستايي عقب‌مانده باقی می‌ماند، لکن چند شهر حکومتی به طور غیر متناسب رشد کرده و محل تمرکز ثروت می‌شود.
اثر بر تشکیل گرو‌ها
منابع حاصل از صادرات نفت توسط دولت‌ها برای جلوگیری از تشکیل تشکل‌‌هاي مستقل خصوصا گروه‌هايي می‌شود که متقاضی حقوق سیاسی هستند. در غیاب چنین منابعی امکانات گروه‌‌هاي سیاسی برای تشکیل نهاد‌‌هاي سیاسی و اجتماعی کمتر است.
اثر بر مدرن سازی
حکومت‌هاي دارای درآمد قابل ملاحظه از محل منابع، نیازی به استفاده از تخصص نمي‌بینند. چه اينكه نیاز‌‌هاي خود را از طریق صرف در آمد‌‌هاي حاصل از صادرات منابع بر طرف مي‌كنند. ضرورتی برای بهبود کارآيي نمی‌بینند چه اينكه عدم کارآيي را با صرف درآمد‌‌هاي سهل الوصول می‌پوشانند. مدیریت سازمان‌ها و شرکت‌‌ها و ادارات را به افراد مورد اعتماد و بی لیاقت مي‌سپارند چون ‌اين دولت‌‌ها نسبت به افراد شایسته بی‌اعتماد هستند. زیرا افراد دارای شایستگی تخصصی دارای‌توان چانه‌زنی و سازمان دهی و ارتباط قوی نیز هستند و می‌توانند مراکز قدرت خاص خود را‌ ايجاد‌ كنند. با حذف‌ اين‌گونه افراد، حکومت‌ها کشور را از نیرو‌‌هاي کار آمد بی‌بهره کرده و دامنه و غنای توسعه کشور را محدود می‌كنند. 
 

 قیمت اسمی و حقیقی نفت خام 1971-2007

منبع:Rastak.com -  دكتر سيدمحمد طبيبيان

انقلاب اقتصادي يا جراحي اقتصادي

 مي دانم که این موضوع داراي جذابيت هاي زيادي است و مي تواند در پيش بيني آينده اقتصاد ايران موثر باشد، اما تا حدودي هم موضوعي جنجالي محسوب مي شود. 
هم اکنون ما با چند سوال جدي روبرو هستيم، نخست اينکه آيا ساختار اقتصادي كشور كارآمد هست ياخير؟ درصورتي‌كه كارآمد نيست، چه بايد كرد؟ وچگونه مي‌توان به جايگاهي كه شايسته مردم و بنگاههاي اقتصادي كشور است، دست‌يافت؟ 
براي حرکت کردن به سمت شرايط بهينه، گزينه هاي متعددي مطرح مي شود. برخي معتقد به اصلاح اقتصادي هستند، برخي ديگر جراحي اقتصادي را توصيه مي کنند و برخي نيز موضوع انقلاب اقتصادي را مطرح مي کنند و البته مفهوم ديگري نيز به نام خودسازماندهي وجود دارد، بنابراين ما با بايد از بين اين چهار مولفه انتخاب کنيم. 
خودسازماندهي (Self Organization) مدلي است که هم اکنون به صورت گسترده در بسياري از کشورهاي دنيا مورد استفاده قرار مي گيرد. اگر بخواهيم اين مدل را در يک قالب کوچک تبيين کنيم، مي توانيم مثال يک خانواده را مطرح کنيم. به عنوان نمونه اگر يک خانواده با دو گزينه خريد خودرو يا رفتن به مسافرت روبرو باشد، اگر مسافرت را برگزيند، به معني اين است که هزينه آن برابر با خريد ماشين است و بالعکس. در اين شرايط هر خانواده اي متناسب با اطلاعاتي که دريافت مي کند تصميم گيري مي کند، حال اين اطلاعات مجموعه اي از فرهنگ، ايده هاي بشري و مباحث تئوريک است.
 برخلاف عصر کشاورزي که گزينه هاي زيادي براي انتخاب وجود نداشت، اما هم اکنون گزينه هاي متعددي براي انتخاب پيش روي بشر قرار دارد و بنگاهها حق انتخاب گسترده اي را براي افراد ايجاد کرده اند؛ از سوي ديگر اين تعاملات و ارتباطات گسترده در يک بستر حقوقي که پيرامون ما را دربرگرفته است، شکل مي گيرد، که بخشي از اين قوانين و مقررات، قوانين مکتوب هستند و برخي ديگر نيز به صورت عرف، فرهنگ و اخلاق در جامعه جريان دارند ولي در هر صورت اين عوامل از جمله متغيرهايي هستند که بر شکل گيري رفتار اقتصادي فرد و بنگاه تاثير مي گذارند. 
معني خودسازماندهي رسيدن به نقطه تعادلي است که در اثر عملکرد و تعامل اين قوانين با يکديگر به وجود مي آيد و موجب رشد و توسعه اقتصادي کشور مي شود. به عنوان نمونه در ورزش پاتيناژ به کسي گفته نمي شود که همه ورزشکاران به سمت يک هدف خاص حرکت کنند، اما در عمل مشاهده مي کنيم که همه ورزشکاران به يک سمت حرکت مي کنند و اصلاً بقاي فرد در اين نکته نهفته مي شود، در غير اين صورت به زودي فردي که از اين شرايط تخطي کرده است، از گردونه رقابت خارج مي شود. 
 اصلاح اقتصادي در شرايط تعادل و پايداري معنا دارد، در اين شرايط، سيستم اقتصادي وقتي در حالت تعادل قرار دارد، انحراف ها را شناسايي مي کند و آنها را در طول زمان برطرف مي کند و اين يک فرآيند بسيار آهسته و آرام است. 
دركشورهاي پيشرفته شاهديم كه اصلاحات اقتصادي خيلي عميقي انجام نمي‌شود و تغييراتي كه درهنگام انتخابات توسط كانديداها وعده داده مي‌شود مربوط به اصلاح بعضي ازساختارهاست بقيه شرايط باثبات و پايدار فرض مي شود.به عنوان نمونه، فقط روي اصلاح نظام مالياتي، بيمه اي يا برخي نظامهايي که کارآمدي شان با مشکل روبرو شده است، تاکيد مي شود. دركشورهاي جهان‌سوم وقتي از اصلاحات اقتصادي صحبت مي‌شود، بسيار عميق و اساسي اين اتفاق را مطرح مي‌كنند. مثلاً اگر سخن از اصلاح سيستم بانكي مطرح شود، موضوع به تغييرات اساسي درساختار اين نظام بازمي‌گردد. درحالي‌كه دركشورهاي پيشرفته اين گونه نيست، اساس وپايه‌هاي سيستم ثابت مي‌ماند و تغييرات دربخشهاي پائين‌دستي و جزئيات صورت مي‌گيرد. 
به دليل اينکه فرآيند اصلاحات اقتصادي بسيار آرام است، بيشتر بنگاهداران و سرمايه داران که با تغييرات ناگهاني موافق نيستند، به اين رويکرد اقبال بيشتري نشان مي دهند، چون تداوم وضعيت موجود را تضمين مي کند، در غير اين صورت تغييرات ناگهاني منجر به خروج و فرار سرمايه از منطقه مي شود. 
درجراحي اقتصادي نيز ساختار محكم و سالم اقتصاد بايد وجودداشته‌باشد و صحبت از تغييرات ناگهاني و يكباره نيست، اما در اين سيستم‌ها موانعي وجوددارد كه مانع اصلاحات اقتصادي مي‌شود، درچنين وضعيتي بحث جراحي اقتصادي پيش‌مي‌آيد. يعني در اين شرايط يک اقتصاد سالم و پويا وجود دارد، اما نمي توان مشکلات را با اصلاح اقتصادي حل کرد، بنابراين موضوع جراحي اقتصادي پيش کشيده مي شود.
وي به عنوان نمونه گفت: براي مثال دركشور روسيه مفاسد اقتصادي مانع رشد وتوسعه شده است، درچنين شرايطي بحث جراحي اقتصادي مطرح شده است، چراكه ديگر اصلاحات نمي تواند پاسخگو باشد. دراين شرايط سيستم تشخيص مي دهد که با استفاده از قدرت سياسي و حتي با بهره گيري از قدرت قضائي مفاسد را اصلاح کند. اين حالت در کشور ما در ارتباط با مباحثي مانند فاچاق کالا و ارز و يا هرز رفتن يارانه ها، مصداق دارد.
درموضوع جراحي اقتصادي، دونكته اساسي مطرح است: نخست آنكه، فردي‌كه در راس قوه مجريه قرارگرفته جسارت لازم را دربرخورد با اشكالات داشته باشد وآماده جراحي اقتصادي باشد؛ چراكه دركشور ما ديده مي‌شود كه، گروهي كه منافع ايشان درتضاد با اصول صحيح اقتصادي قرارگرفته وبايد بايك جراحي از ساختار اقتصاد كشور حذف شوند، دربرابر آن مقاومت مي‌كنند وبا روشهاي مختلف اشكال‌تراشي مي کنند. 
نكته ديگر وجود سيستم انتظامي و قضايي محكم است تا پشتيبان عمليات جراحي قوه مجريه و فردي كه در راس آن نشسته است، باشد. متاسفانه جراحي اقتصادي هميشه مثبت نيست. با شعارها شروع مي‌شود، اما بيشتر طبقه مولد جامعه را مورد عتاب قرارمي‌دهد. 
درسال 1917 كه بلشويك‌ها درروسيه به پيروزي رسيدند، انقلابي ساختاري درنظام اقتصادي روسيه به‌وجودآوردند و شعارهايي چون تقسيم عادلانه ثروت و ازبين بردن نظام طبقاتي و... را مطرح کردند، بنابراين درانقلاب اقتصادي بيشتر تمركز روي كسب قدرت است و تغييرات از طبقات خردتر شروع مي‌شود و همه قوا درگير تغيير سيستم مي شوند. 
اگر انقلاب روسيه را مصداق انقلاب اقتصادي بدانيم، در نهايت شاهد بوديم که در سال 1990، پرونده اين نظام بسته شد، هر چند هنوز برخي کشورها مانند کوبا اقتصاد سوسياليستي را حفظ کرده اند؛ اما از سوي ديگر ما در چين شاهد نوعي جراحي و اصلاح اقتصادي هستيم و پيش بيني مي شود که تحت اين شرايط کل ساختار اقتصادي چين تغيير پيدا کند. هند نيز نظام بينابين را تجربه مي کند و توانسته است حتي رشد 10درصدي را نيز تجربه کند، بنابراين ما هيچوقت در چين و هند انقلاب اقتصادي نخواهيم ديد، بلکه بيشتر شاهد اصلاح اقتصادي و جراحي اقتصادي خواهيم بود. 
اما كشور ما دراين مدت چه كرده است؟ ما در اين سالها چند مقطع تعيين کننده را پشت سر گذاشته ايم، در دهه 40 انقلاب سپيد در کشور منجر به شکل گيري يک طبقه مالک سهامدار شد، پس از آن شوک نفتي 1973درآمد نفتي را به شدت افزايش داد و در همين دوران صنعت مونتاژ در کشور به شدت گسترش پيدا کرد. اين شرايط منجر به عدم توزيع نامناسب درآمد شد و عده اي از مردم به شدت پولدار شدند، اما روابط و ضوابط اقتصاد آزاد رعايت نمي شد و ذي‌نفعان بنگاهها تحت فشار قرار داشتند.
بعد از انقلاب موضوع تصدي گري دولت به شدت مورد توجه قرار گرفت، بسياري از کارخانه ها دولتي شدند، فرهنگ رقابتي از ميان رفت و بيشتر حرکتهاي جهادي مورد توجه قرار گرفت و به اين ترتيب سيستم اقتصادي نيم بند فئودالي به يک سيستم بازار آزاد نيمه دولتي تبديل شد، و البته در همان سالهاي ابتدايي با آغاز جنگ تحميلي مسائل اقتصادي به حاشيه رفت و سيستم به سيستم جنگي تبديل شد و دولت تبديل به بزرگترين بنگاهدار کشور شد. 
قيمت نفت بالا مي‌رود و عدالت اجتماعي درانتخابات مطرح مي‌شود، اما آنچه كه هنوزهم باقي است اين است كه سيستم اقتصادي مطلوب كشور ماكدام است؟ و اينكه چارچوب اين سيستم و شاخه‌هاي فرعي آن مانند رفاه، مهار تورم و بيکار چگونه به وجود مي‌آيد. 
شكي نيست كه بايد نظام توليد فعال شود، حال اين نظام مي تواند به شکل «توليد» يا «خدمات» باشد. درمقايسه با تركيه، درآمد سرانه آنها به 8000 دلار رسيده و 20000 دلار را هدف قرارداده اند، مانيز بايد به همين رقم بينديشيم. 
اتكا به درآمد نفت بايد كاهش يابد. سرانه صادرات غيرنفتي بايد به 10000دلار برسد ولازمه آن اين است كه اقتصاد ما جهاني شود وبراي آن لازم است كه همسايه‌ها ازثبات برخوردار باشند، لازم است كه توزيع ثروت به نحو درستي صورت بگيرد، خانواده‌ها مصرف‌كننده كالاهاي برتر بشوند تا بنگاهها هم ازآن منتفع شوند. اگر روستائيان وارد چرخه مصرف نشوند اين رشد امكان پذير نيست، بايد افراد وارد چرخه بورس شوند و تعداد مردم حاضر در بورس بايد افزايش يابد، اين در حالي است که هم اکنون يك ميليون خانوار از تعدادكل 18 ميليون خانوار ايراني در بازار بورس مشارکت دارند و از آن سوي بورس ما بايد به سمت رويکردهاي جهاني گام بردارد.
 همه ما مي دانيم و مي گوييم که بخش خصوصي ما بايد به شکل فعال وارد شود، اما مشکل اينجاست که ما بخش خصوصي قوي و پولدار نداريم.

منبع :سيدحميدرضا ميرمعزي