سرمايه هاي انساني؛ يك فرصت یا ....!

تحولات سالهاي اخير و رويدادهايي كه كشور در سه دهه اخير باآنها روبرو بوده، گسترده و فراوان است. حجم تحولات و دگرگونيها به گونه اي است كه پرداختن وتحليل آنها نه مي تواند قصد و نيت تدبير باشد ونه اساسا كالبد شكافي مجموعه دربضاعت من می باشد.
با اين همه و ازميان حركتهاي اساسي جامعه، يك بخش خاص مورد توجه بوده وقصد آن است كه برپايه مولفه هاي اصلي همين بخش ، مسيري براي بحث گشوده شود.
بنابر آمار و اطلاعات، گفته ها و نوشته ها و نيز عينيت موضوع ، توجه جامعه به تحصيل ، دانش و علم‌آموزي درطي دوره مورد بحث ازچنان شتابي برخوردار است كه با همه همت دست اندركاران دولتي و غيردولتي و تخصيص امكانات تقاضا درحدي گسترده مي نمايدكه شايد در كمتر جامعه اي بتوان نمود ونمونه اي مشابه سراغ گرفت.
- رشد شتابان دانشگاهها و مراكز آموزش عالي و ظرفيت آنها همراه باحضور ميليونها جوان و ميانسال در مراكز علمي و فرهنگي و دانشگاهي
- حضور چشمگير دختران و درصد بالاي اين حضور در آزمونهاي ورودي و مراكز و دوره هاي دانشگاهي درهمه سطوح
- تنوع وتكثير دوره هاي آموزشي و رشد قابل تامل سطوح تحصيلي تا عاليترين سطح
- توجه عميق جامعه به كيفيت آموزش و پرورش و عنايت ويژه آحاد مردم به مسير تحصيلي و پرورش فرزندان
اينها بعلاوه عملكرد وسيع بسياري مراكز علمي و حرفه اي - كه بعضا فعاليت آنها از سوي مراجع رسمي مورد اعتراض قرار دارد - نشان مي دهد خيزشي بزرگ و علاقه اي قابل توجه و تأمل درگرايش به دانش وكمال در رگهاي جامعه جريان دارد و به‌طور قطع ، هم انگيزه و هم نتيجه آن بسيار حائز اهميت است .
امروز علاوه برآنكه درعمده سازمانها و موسسات خصوصي و عمومي ونيز درمناصب و جايگاههاي شغلي مختلف شاهد حضور افراد تحصيل كرده و دانشگاه رفته هستيم. بر اين نكته نيز واقفيم كه سرريز اين جمعيت كه به هردليل، مكاني براي خدمت دركشورنيافته ويابرنگزيده‌اند، درمناطق ديگر جهان منشاء خدمات علمي بوده ودرجمع نخبگان سهمي درخور توجه نسبت به رشد وتعالي بشر امروز دارند. البته ودرهمين راستا شاهديم كه بسياري مراكز علمي و دانشگاهي معتبرجهاني با شناخت جامعه ايراني وتوجه آن به رشدعلمي خود،كوششي وافر دربرگزاري دوره‌هاي آموزشي در كشور ما داشته و يا به جذب اين استعدادها و آموزش آنها روي آورده اند. حتي دركشورهاي روبه رشد نيز به لحاظ عدم تطابق تقاضا با امكانات ايجادشده، به گرايش ايرانيان به علم ودانش وفرهنگ به نگاه بازار فكر كرده و براي آن برنامه دارند.
آنچه حاصل آمده و با آن روبرو هستيم نتيجه مهندسي جامعه نيست و نمي تواند باشد، جامعه به‌طور عمومي پويا و داراي تحرك است ، اجزاي جامعه را ميليونها انسان بافكر و انديشه تشكيل مي دهند و برآيند تحولات اجتماعي برگرفته از ميزان نبوغ و بلوغ و درك اين اجزا مي تواند باشد. بدين لحاظ بايد خرسندباشيم كه جامعه جوان امروز ما جامعه اي فهيم ، قابل ، توانمند و بافرهنگ است و به مدد آنچه آموخته وآنچه بشريت امروز از تكنولوژي و ابزار، برآن دست يافته است ، مي تواند و بايد در تمامي شئون، نقشي در خورتوجه و مناسب و بااهميت ايفا كند.
مديريت ، اقتصاد ، فرهنگ ، بهداشت ، فناوري اطلاعات و ارتباطات ، تعليم وتربيت ، صنعت و توليد و دهها زمينه ديگر عرصه‌هايي هستند كه جامعه فرهيخته و انديشمندما بايدبرآن اثر بگذارد و بايد انتظار و توقع داشته باشيم كه اين مهم، به سرانجام مطلوب برسد.
ترقي و تعالي كشورها نه در ابزار و سخت افزار، بلكه درسرمايه انساني آنهاست. هرگز در متون ومنابع وسوابق نمي توان كشوري راسراغ گرفت كه با مردمي سطحي و بي پايه، جاي پايي درمسيرحركت بشريت براي خود باز كرده باشند، به عكس هرجا صحبت از تحولات بشري مي شود به نقش انسان اشاره مي رود . لذا آنچه مايه مباهات مي تواند باشد آن است كه جامعه امروز چه جوان وچه در سنين بالاتر، بيش از تمامي جنبه هاي ديگربه توسعه خود پرداخته و بايد جهان اين را بپذيرد و خودمان آن را باوركنيم و آنچه انتظارداريم بر اين پايه استوار سازيم .
بنابراين بجاست كه به مسيرحركت جامعه ، درانباشت دانش عمومي و رشد علمي و بلوغ عمومي باورداشته باشيم وبپذيريم كه اين جمع به اندازه و درخور، انباني پرتوشه برپشت خوددارد و مي‌تواند مسئوليت هاي اساسي را پذيرفته و براي بناي جامعه مترقي، بنيان و شالوده اي محكم را پايه‌ريزي نمايد.
مديران امروز وآينده از اين جمعند و صنايع و بنگاهها و سازمانها توسط گروههايي از اين دست اداره شده و خواهندشد. حال اگر علاقه‌مندبه آنيم كه دستاوردهاي كوشش عمومي و تمامي ظرفيت انساني به‌كارگرفته شود و حاصل دهد، ضروريست فرصتها فراهم شود. در نهايت به‌نظر مي رسد اين مهم، بيشتر از اقدامات گسترده پيچيده، به نگاهي متعالي ومناسب نيازمند است.

تيپهاي مديريتي

سوءتفاهمي در نظام مديريت وجود دارد و آن عبارت از اين تصور است كه يك مديرخوب ، فردي است كه همه بايد از او راضي باشند. اما براي يك مدير دو وظيفه اصلي مديريتي تعريف شده كه يكي هدايت و رهبري است و ديگري نظارت و كنترل . واضح است كه وظيفه هدايت با محبت و آرامش و تفاهم همراه است در صورتي كه نظارت وكنترل بر هيچ ذائقه اي خوشايند نيست . پس يك مدير موفق بايد جمع اضداد باشد يعني از يك سو باايجاد عشق و علاقه و تفاهم وظيفه هدايت را برعهده بگيرد و موازي آن برانجام امور با دقت و جديت ، كنترل و نظارت داشته باشد.
 بحث "تيپ شناسي مديران " در چارچوب اصلاح مديريت سازمان مطرح است يعني شناخت تيپهاي مختلف مديريتي براي بهبود سازمان . همان طور كه در علم پزشكي سلامت يك انسان اندازه گيري مي شود، امروزه از نظر تكنولوژي بهبود و بازسازي سازمان يا |"MOD"سلامت يك سازمان را نيز مي توان اندازه گيري كرد. اين اندازه گيري در دو مقطع مهم است . مقطع اول در شرايط بروز تغيير و تحول بايد قدرت سازمان اندازه گيري شود به عبارتي در شرايطي كه تغييراتي رخ مي دهد و شرايط و مباحثي به سازمان تحميل مي شود. مقطع دوم زماني كه سازمان بايد يك كاري را به عهده بگيرد براي مثال يك طرح توسعه اي را انجام دهد.نتيجه حاصل از چارچوب اندازه گيري سلامت سازمان اين است كه نقاط ضعف سازمان شناسايي مي شود. مشكلات سازمان نيز مانند بيماري مي تواند درجه و مراتب مختلفي داشته باشد مانند سرماخوردگي تا سرطان . و بعد از مشخص كردن ميزان سلامتي يا نوع بيماريهاي سازمان است كه بحثهاي مديريتي مطرح مي شود. از مباحثي كه دانستن آن براي مديران لازم و ضروري است اعتقاد به اين امر است كه هيچ سازماني با يك يا دومدير نمي تواند مراحل تكامل و پيشرفت را طي كند و بايد مجموعه اي از مديران بايكديگر متحد شوند و اين مجموعه مسائل سازمان را چون مسائل شخصي خود با علاقه و جديت پيگيري و رفع كنند.
براساس مطالعه اي كه روي حدود 36 كشور انجام شده ، مهمترين تيپهاي مديريتي رادر 4 تيپ مشخص كرده اند:
تيپ P يكه تاز
اولين تيپ كه در ايران زياد داريم و در شرايط توسعه اقتصادي بسيار مورد نيازهستند، تيپ يكه تاز است . تيپ مدير پروژه ، تيپ اجرايي ، كسي كه كار را به مقصدمي رساند و به انجام كار علاقه دارد. اين فرد ويژگيهايي دارد كه اولين و مهمترين ويژگي اودر توليد نتايج است . يعني امور را پروژه مي كند و پروژه ها را انجام مي دهد. اين تيپ مناسب انجام كارهايي است كه قبل و بعد نداشته باشد يعني كاري كه از صفر شروع و تاجايي تمام شده و تحويل دهد و برود. تفوق او بر ديگران نيز باانجام كارهاست . فردي است سخت كوش و كاملا وقف كار كه اغلب از كوتاهي روز، كار زياد و نداشتن وقت كافي شكايت دارد. تمركز توجه در آنچه كه فعلا انجام مي شود و البته قدرتش هم درهمين تمركز است . روش تصميم گيري اين مدير، درجا شليك كردن است و بررسي نكردن ،يعني اول عمل مي كند و بعد فكر مي كند يا گوش مي دهد. در مسائل اجرايي سريع تصميم مي گيرد و مسئله را حل مي كند اما براي سازمان بحران ايجاد مي كند. رفتار غالب ولي اجبار، ديكتاتوري و هميشه مشغول و گرفتار است و در جلسات دير مي كند و دروقت آزاد باز به دنبال كار بيشتري مي گردد. اين مدير تمايل به استخدام افراد دنبال روان ،امربران ، يعني كساني كه امور را بدون آنكه به جهت گيري كلي حركت اعتنايي داشته باشند، به انجام برسانند "افراد نظير خودش " دارد. ارتقاء زيردستان نيز در صورتي كه هميشه در دسترس باشند و كارهاي موقتي را جهت حمايت از او بپذيرند، كارها را انجام دهند و به چگونگي و چرايي آن نينديشند، انجام مي گيرد. اين مدير دنباله رو مي خواهد وتفويض اختيار نمي كند و كار هم ياد نمي دهد، در نتيجه تورم نيروي انساني در سازمان ايجاد مي كند.
اين مديريت نوعي سيكل معيوب است ، يعني كار ياد نمي دهد و مجبور است همه كارها را خود انجام دهد. خطري كه اين سيستم را تهديد مي كند نوع رفتار زيردستان است كه مدير را از توانايي واقعيشان در انجام امور آگاه نمي كنند چون مدير ناتواني رانمي پذيرد، پس دروغ مي شنود.

تيپ A بوروكرات ، نظم دهنده 
اين تيپ ، مديريت ظاهري را به مديريت غيرظاهري تبديل مي كند. چيزي كه به آن امور اداري مي گويند. مدير به نتيجه كار توجه ندارد و تنها روند انجام كار مهم است . و كارمتناسب با مقررات بايد باشد. نقش انحصاري اين فرد به اجراء درآورنده و اداره كننده است و نظم دهنده كه براي سازمان لازم و ضروري است .
تفوق او بر ديگران در قراردادن و حفظ هر چيز به جاي خود و رفتار غالب كنترل اجراست . تمركز توجه برچگونگي انجام كار است و به همين دليل مشخصه اصلي اين شخصيت وسواس در سازماندهي ، كند، دقيق ، متفكر و محافظه كار است . در تصميم گيري از تصميمات مدرن جديد پيروي مي كند و چون اهل مطالعه و بررسي است روش تصميم گيري كندي دارد و هميشه از اينكه كسي قسمتي از مقررات و دستورالعملها رانقض كرده ، شكايت دارد. تمايل به استخدام كارمنداني "بله قربان گو" يا افرادي نظيرخودش دارد و ارتقاء زيردستان نيز اگر سازماني عمل كنند و مقررات را نقض نكنند،به عبارتي انجام صحيح كار با توجه اندك به نتايج كار. خطري كه اين سيستم را تهديدمي كند سوء رفتار زيردستان است كه براي ضربه زدن به سازمان و نظام جهت اثبات اينكه در كنترل آن نقص وجود دارد.

تيپ E آتش افروز
اين تيپ به تازگي در ايران شناسايي مي شود، در فارسي به نام كارآفرين ترجمه شده كه تيپ مفيد و ارزشمند و نايابي است . اين فرد براي توسعه اقتصادي و اشتغال زايي كاربرددارد. بااعتماد به نفس بالا و بسيار خودمحور، او چيزهايي را در آينده مي بيند كه ديگران نمي بينند و بااين ويژگي در كارها سرمايه گذاري مي كند، سازمان و كار بوجود مي آورد.سوداگر و دنبال منفعت و داراي ايده است . اين تيپ دو ويژگي دارد يكي داشتن اطلاعات و ديگري قدرت ريسك كردن . اگر يكي از اين دو خصوصيت نباشد فرد از تيپ Eمحسوب نمي شود.
نقش انحصاري او كارآفرين و نوآور است و تفوق او بر ديگران با ارائه نظريات وپروژه هاي جديد. مشخصه اصلي شخصيت وي پراشتياق ، پرتحرك ، گيرا، خلاق و مهيج است و تمركز توجه به اينكه چه چيز جديدي براي انجام وجود دارد و به چه طريق ديگري مي توان آن را انجام داد. يعني رفتار غالب خلق پروژه هاي جديد است . از نكات ارزشمند اين شخصيت وجود جو مملو از فعاليتهاي بزرگ و ظهور كارآيي به هنگام بروزبحران است . در تصميم گيري موقت ، بدون تعهد دائمي ، پيشداوري در تصميمات امابدون پيگيري است به عبارتي تيپ E فكر دارد اما توانايي انجام و اجرا ندارد و در وقت آزاد يك پروژه جديد يا بحران براي سازمان خلق مي كند. اغلب از اينكه در سازمان كاري انجام نمي گيرد، آنها اولويتها را نادرست در نظر مي گيرند، آنها نمي فهمند كه چه مي خواهم چه گفتم يا منظور چه بود، شكايت دارد. اين مدير تمايل به استخدام مشوقان مزدور -افرادي كه هر زمان به هرچيزي گوش مي دهند - نه افرادي مثل خودش . او كساني را كه مشتاقانه وانمود كنند بلادرنگ جديدترين عقايد وي را مي پذيرند، تحسين مي كند. ارتقاءزيردستان نيز در صورتي است كه به نظر برسد خطوط را مشتاقانه دنبال كرده و روي وظايف محوله شديدا كار مي كنند.
در اين سيستم سوء رفتار زيردستان در ايجاد عذري براي انجام ندادن كاري و در نتيجه نداشتن كارايي براي مديريت سازمان خطرساز مي شود. از اين تيپ مدير در مرحله بهره برداري از امور نبايد استفاده شود.

تيپ I دنباله رو كبير، متحدكننده ، وحدت بخش 
اين تيپ براي ايجاد آرامش در سازمان است . هيچ اصولي را در زندگي قبول ندارد وسياست باز است . هيچوقت به كسي "نه " نمي گويد. نقش انحصاري او يكپارچه كننده افراداست و تفوق او بر ديگران در كسب موافقت و مصالحه . تمركز توجه او قبول آنچه كه واقع شده و اينكه اكثريت چه مي گويند و جو به چه سويي است .
مشخصه اصلي اين شخصيت آرام ، حساس ، متمايل به سمت افراد، فهميده و رفتارغالب وي يكپارچه كردن ايده هاي افراد است . و تصميم گيري فقط زماني كه توافق عمومي حاصل شده باشد. اين فرد در وقت آزاد به تناقضات و تضادهاي جديدي كه بتواند حل كند خواهد پرداخت ، او با شايعات و يا جمع آوري اطلاعات در جهت تاثيرگذاري برتناقضات موجود حركت مي كند.
وجود اين فرد براي سازمان لازم است اما نبايد حاكم باشد زيرا در حالت سوءمديريت نان را به نرخ روز مي خورد. تمايل به استخدام افراد سربه زير و مطيع دارد وكساني كه نمي خواهند نظير خودش كانون توجهات باشند را به كار مي گيرد. و ارتقاءزيردستان نيز در صورتي كه همراه باشند و همراه بمانند. اين تيپ مدير اهل كنترل ونظارت نيست و به مقررات بي توجه است .

تيپ PAEI مديريت در مرحله تكامل "سبك كتابهاي علمي مديريت "
براي رسيدن سازمان به مرحله تكامل مجموعه 4 تيپ مديريتي و اتحاد آنها ضروري است . در نتيجه نقش انحصاري تيپ PAEI كليه نقشهاست ; يعني توليدكننده ، اداره كننده ،كارآفرين ، يكپارچه كننده . تفوق اين مديريت بر ديگران نيز در فراهم كردن تسهيلات رشدفردي و سازماني است و مشخصه اصلي شخصيت پخته ، مدعي ، خودجوش ، متكي به نفس ، منعطف ، تحليل گر، عمل گرا، داراي ارتباطات خوب ، حساس نسبت به نيازهاي ديگر افراد و توانا به يكپارچه كردن اين نيازها با ضروريات سازمان است .
رفتار غالب اين مديريت پيشتاز، نوآور، يكپارچه كننده ، تفويض كننده از روي نظم ،توسعه دهنده خود و سازمان ، پيش بيني كننده و تطبيق دهنده است و ارزشيابي براساس ميزان موفقيت سازمان در درازمدت و چگونگي انجام كار گروهي با آن انجام مي شود.
تصميم گيري مشاركتي ، استراتژيك "بلندمدت نگر"، تسهيم شده "سهم هر فرد درتصميم گيري مشخص "، طرفدار فعاليت است و در تصميم گيريها قبل از اقدام ، گوش فرامي دهد و فكر مي كند و در وقت آزاد براي آينده برنامه ريزي مي كند. شكايت كردن در اين نوع مديريت تقبيح شده و پيشنهادهاي سازنده را تشويق مي كنند. سيستم تمايل به استخدام افراد مولد كه سازمان را پيش برند و همكاري كنند و همچون عضو يك گروه عمل كنند، دارد. "افرادي نظير خودش " يعني افرادي كه سازمان پذير باشند. ارتقاءزيردستان در صورتي كه كيفيت مديريت داشته باشند، نتيجه را با برنامه ريزي وسازماندهي كار خلق كنند، خلاق و سازنده انتقاد باشند، عضو مفيد گروه باشند.
در اين مديريت خطري سيستم را تهديد نمي كند، زيرا زيردستان هيچ واهمه اي ازگزارش كردن موضوعات ندارند حتي درباره شكستها و سوءرفتار زيردستان به سادگي ديده شده و با آن برخورد سازنده مي شود.
 از آنجا كه حتي زيبايي كار خلقت نيز درتنوع است ، در دنياي مديريت نبايد براين اعتقاد بود كه تمام مديران مانند هم باشند، بلكه براي رشد و تكامل يك سازمان بايد از تيپهاي مختلف مديران در جاي مناسب خودبهره برداري كرد و با متحدكردن آنها در جهت اهداف گروه ، سازمان را به پيش برد.