مديريت ژاپنی از نگاه درون
كاركنان ژاپني اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري را به خاطر ترس از ايجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد مي شوند كه با گروه تصميم گير همخواني كنند.در اين مقاله با بررسي و بازنگري ادبيات تحقيق، جنبه هاي متفاوت از رفتار رهبري ژاپني به تصوير كشيده شده است.
كاركنان ژاپني اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري را به خاطر ترس از ايجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد مي شوند كه با گروه تصميم گير همخواني كنند.
در شركتهاي ژاپني غالب تصميمها در راس سازمان اتخاذ ميشود و سپس به ساير قسمتها تحميل ميگردد.
براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري ميداند، اظهار كند.
يك كارمند ساده ژاپني در مقابل مدير خود نميايستد و با او رودررو مخالفت نميكند.
يكي از چشم اندازهاي منفي مديريت ژاپني نظام استخدامي آن است.
ارتقاي مبتني بر ارشديت در سازمانهاي ژاپني قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است.
ژاپني هاي جواني كه اجدادشان مشتاقانه 12 ساعت در روز كار مي كردند امروز به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.
اين مقاله كه ترجمه اي است از سلسه مقالات آفاي جان دويدس كه در آن مديريتهاي كلان كشورهاي صاحب نام همچون ژاپن را مورد نقد قرار ميدهد و جالب است بدانيد كه در تحليلهاي انجام شده مديريت ژاپني به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گيرد.
خلاصه
تاكنون در مورد سبكهاي رهبري و مديريت ژاپني به عنوان بخشي از فنون نوآوري در دنيا زياد بحث شده است. مع هذا، جنبه هاي ديگري نيز از اين فرآيند رهبري ژاپني وجود دارد. كه در اين مقاله با بررسي و بازنگري ادبيات تحقيق، جنبه هاي متفاوت از رفتار رهبري ژاپني كه كمتر مورد تاكيد قرار گرفته به تصوير كشيده شده است:
تجسم گرايي يا ذهنيت گرايي (TATEMAE) در برابر واقع گرايي (HONNE) و فشار براي ايجاد هماهنگي و توازن و كاربرد يا كوزا (مافياي ژاپني= YAKUZA ) حلقه هاي كنترل كيفيت تصميم گيري، ارتقاء مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعيض قائل شدن عليه زنان، نمونه هايي از اين رفتارها هستند.
مقدمه
امروزه در بسياري از مطبوعات و جرايد مشهور به سبك رهبري ژاپني به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبري غربي نگريسته شده است. در دهه 1950، علامت »ساخت ژاپن« براي هر بيننده چيزي جز خنده و تمسخر برجاي نمي گذاشت. بازارهاي آمريكا مملو از كالاهاي نامرغوب ژاپني بود. اما امروزه كالاهاي ژاپني به ويژه در بخش اتومبيل و الكترونيك توجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقيت سبك رهبري ژاپني به كسري درآمد تجاري بين ايالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاين 1991). بسياري آشكارا معتقدند اگر شركتهاي آمريكايي بخواهند از روشهاي ژاپني اقتباس و تبعيت كنند، بايد براي تمام مسائل خود راه علاج بيابند، كاري كه در گذشتهاي نه چندان دور شركتهاي آمريكايي مجبور شدند بدان دست يازند. اين ديگر يك باور عمومي شده است كه ماحصل تبعيت شركتهاي آمريكايي از اصول رهبري ژاپني ، آمريكاييها را قادر خواهد ساخت كه بهره وري را تدريجاً افزايش دهند و كيفيت و روحيه را ميان كاركنان بهبود بخشند. ولف (1983) با بررسي مشاهدات، متوجه خلاي و نقص در اين باور عمومي كه منعكس كننده برتري فلسفه رهبري ژاپني نسبت به فلسفه رهبري غربي است، گرديد. وي ادعا كرد كه اين فلسفه نگاهي تحريف آميز به موقعيت واقعي است و اين افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهاي ژاپني عنوان شده است. ژاپنيها ايــن افسانه را براي متقاعدكردن غيرژاپني ها مــــي سرايند كه فنون رهبري آنها برتر است در صورتي كه به واقع اين فريبي بيش نيست. اگرچه بخشهايي از فلسفه رهبري ژاپني مي تواند در برخي شركتهاي آمريكايي كاربرد داشته باشد اما تلاش براي تبعيت از كل فلسفه آنان اشتباه است (زمك 1981).
اينك رسانه ها دست به توصيف روي ديگر رهبري ژاپني زده اند و مينويسند ژاپن نه يك مدينه فاضله و نه يك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه ديگر، نقاط قوت و ضعفهايي دارد. داستانهاي روزنامه ها بيان كننده اين مساله هستند كه چطور بچه هاي يازده ساله ژاپني دست به خودكشي ميزنند (مرگ ناشي از كار زياد) و چگونه خانواده ژاپني به دليل شرايط كاري ، فشار، انتقــالات شغلي و سيستم هاي غيرمنعطف آموزشي آشكارا از هم ميپاشد.
در اين مقاله به منظور بررسي و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبري ژاپني، مسائلــي چون: فرآيندهاي تصميم گيري، حلقه هاي كنترل كيفيت، ارتقاي مبتني بر ارشديت، جابجايي و انتقال محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعيض عليه زنان و مفاهيم روانشناختي چنين رفتار رهبري كه كمتر مورد تاكيد واقع شده، مورد بازنگري قرار مي گيرد. نويسندگان در تحقيق و نوشتن اين مقاله يك انگيزه داشته اند، آن هم بررسي جنبه هايي از رفتار رهبري ژاپني كه معمولاً در هيچ يك از سوابق و ادبيات حرفهاي و عمومي ارائه نشده است.
ذهنيت در برابر واقعيت
براساس نوشته هاي ابرت و ابرت (1995) در ژاپن يكايك افراد نسبت به تفاوت بين ذهنيت و واقعيت آگاهي دارند. آنان معتقدند ذهنيت غالبا مهمتر و مطلوبتر از واقعيت است؛ اگر ذهنيت بد باشد پس واقعيت بايد بدتر باشد و ذهنيتي كه از آمريكاييها و ديگر خارجيها در فيلمهاي ژاپني و از طريق سياستمداران به مردم ژاپن ارائه مي شود عموماً نمايانگر بي انضباطي و تنبلي است. رهبران ژاپني به خوبي نسبت به اين ذهنيت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براينكه تصاويري كه از خشونت در سينماهاي آمريكايي نشان داده مي شود (و غالباً در ساعات اوليه به نمايش در مي آيد و كودكان ژاپنــي ميتـوانند آنها را ببينند) و بيانگر قدرت طلبي آمريكائيها و ديگر كشورهايي از اين دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپني ذهنيت منفــي بــرجــاي مي گذارد. اين تصورات منفي از خارجيان به ويژه آمريكائيها به طور آشكار براي سياستمداران ژاپني سودمند خواهد بود زيرا ذهنيتهاي منفي در طرز تلقي و برداشت مصرف كننده ژاپني از نوع كيفيت محصولات ساخت خارج و آمريكا و جامعه اي كه اين كالاها در آن ساخته مي شود عملاً تاثير مي گذارد. مثلاً چگونه يك جامعه خشن و متجاوز نظير ايالات متحده آمريكا - آنچنان كه در فيلمهايي نظير ROBO COP به تصوير كشيـده مي شود - با آن تنبلي و بيانضباطي مي تواند كالاهايي با كيفيت بالا توليد كند؟ ساخت چنين ذهنيتي كه تعمداً توسط رهبران ژاپني ايجاد شده است شهروندان ژاپني را به عدم خريد كالاهاي ساخت خــارج هــدايت و ترغيب مي كند و اين مسئله به نفع كارخانه داران و بازرگانان ژاپني است.
رهبران ژاپني با دامن زدن به اين مساله كه كالاهاي ژاپني بهترند از تاتمائه (ذهنيتي كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثري استفاده مي كنند تا كالاهاي ساخت خارج و آمريكا را دور از ژاپن نگه دارند. اين فريب باايجاد موانع، تدوين قوانين و مقررات ويژه راه ورود كالاهاي ساخت خارج به ژاپن و در نتيجه رقابت با كالاهاي ژاپني را سد مي كنند. به نظر مي رسد اين فريب كه كالاهاي ساخت خارج از كالاهاي ساخت ژاپن پست ترند، افسانه اي ساختگي است كه تــوسط رهبــران سيــاسي ژاپن طرح ريزي گــرديده زيـرا آنان از اين مسئله مي ترسند كه بسياري از كمپانيهاي ژاپني عملاً نتوانند با شركتهاي خارجي رقابت كنند و چنانچه تحت فشار براي رقابت با آنها قرار گيرند، شكست مي خورند (مك كارن 1994). رهبري ژاپن براي عامه مردم اين تصور را تداعي كرده است كه بازارهاي اين كشور از نظام بازار آزاد تبعيت مي كنند، در حالي كه به خوبي ميدانيم واقعيت درست برخلاف اين است (ابرت و ابرت 1995).
توهم هماهنگي
بسياري از ژاپني ها در بازار بورس سرمايــه گذاري مي كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمريكاييها سود سهام دريافت كنند. سود سهام سرمايـــــهگذاران ژاپنـي براساس قيمت گذاري ارزش سهام پيش بيني و پس از فروش قابل پرداخت است. اين فرآيند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبي انجام مي شد اما اخيراً ارزش بسياري از سهام سقوط كرده و به احتمال زياد باعث پريشاني و اضطراب سهامداران گرديده است. مع هذا، بــه نظــر ميرسد سهامداران در ژاپن همين گونه خوشحال باقي ميمانند.
آنها اميدوارانه براي يك مدت طولاني در يك شركت سرمايه گذاري ميكنند و اهميتي هم به ضررهاي سه ماهه سهام نيز نميدهند. در جلسات ساليانه، سهامداران و مديريت شركت اميدوارند كه متفقاً به توافق مطلوب برسند و يك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمي رود سهامــداران از رهبري شركت سوالي بكنند و به طريقي انجام كاري را بخواهند كه ذهنيت يك رابطه مطلوب بين طرفين را نفي و بلااثر كند و البته مطمئناً چنين امري اتفاق نمي افتد.
رهبران صنايع ژاپن به منظور حفظ اين ذهنيت هم آهنگ و همسويي بين سهامداران و رهبري شركت، ياكوزا (مافيــــاي نوع ژاپني) را فرا مي خوانند. رهبران ژاپني در جلسات ساليانه نه به سهامداران توضيحي مي دهنـــد و نه مــــيخواهند كه مورد سوال و بازجويي قرار گيرند و چنانچه برخي سهامداران نسبت به اين مقررات ناخرسند باشند، ياكوزا و يا ديگر گروههاي مشابه در جهت تحميل ذهنيت همسويي به خدمت گرفته مي شوند. اين گروهها براي خود «موسسات تحقيقاتي» برپا كرده و اعضاي آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل مي كنند.
رهبر شركت نيز به حفظ اين موسسات تحقيقاتي در تجارت توجه و اهميــت نشان مي دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام مي كند كه او را از طريقي ترجيحاً مودبانه تشويق به همسويي نگرشي در جلسه سهامداران كنند (ون ولفرن 1989). اين عمل باعث ميشود كه رهبران صنايع ژاپن اجحاف كنند. اين موسسات تحقيقاتي داراي نيروي قهريه (تهديد به كاربرد زور) هستند و چنانچه اين شركتها وجوه درخواستي آنها را نپردازند، اينجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار مي گيرند و به دنبال آن ذهنيت هماهنگي و خرسندي بين سهامداران و رهبري شركت تخريب ميشود. ون ولفرن بيان مي كند كه 6300 شركت در دهه 1980 از قبيل اين شركتها وجود داشته است.
فرآيند تصميم گيري
امروزه فرآيند تصميم گيري ژاپني توسط بسياري از صاحبنظران به عنوان بهترين نوع تصميم گيري در دنيا اعلام شده است. هيروواكا (1981) عنوان ميكند كه تحقيقاً سازمانهاي ژاپنــي از روش مديريت پايين به بالا استفاده ميكنند كه به موجب آن بسياري از تصميمات در سطوح پايين و مياني سازمان اتخاذ ميشود و سپس در جهت كسب توافق عمومي به سطوح بالاتر رهبري ارجاع مي گردد. اين فرآيند وفاق عمومي در تصميم گيري بسيار زمان برتر از فرآيندي است كه در شركتهاي آمريكايي استفاده مي شود كه تصميم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه مي گردد. كاتن و كي شي موتو (1986) ادعا مي كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدايي كه پيرامون تصميم گيري عمومي در سازمانهاي ژاپني وجود دارد بايد گفت كه قدرت در سازمانهاي بزرگ ژاپني به طور گستردهاي در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري يا گروه ارشد را به واسطه ترس از ايجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد ميشوند كه با رهبر يا گروه رهبري يا گروه تصميم گيري همسويي و همخواني كنند. تاناكارا (1983) پي برد كه فقط تعداد كمي از كاركنان جرات دارند در كارخانههاي ژاپني نظريه خود را اعلام كنند. چنين به نظر ميرسد كه تصميمگيري عمومي به عنوان يك فرآيند، زماني به كارگرفته مي شود كه تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند تبعات كمتري دارند و يا اينكه رهبري عالي سازمان خواستار اجراي تصميم به خصوصي است. در شركتهاي ژاپني همانند آنچه كه در كمپانيهاي آمريكايي رخ مي دهد، غالب تصميمات درراس سازمان اتخاذ مي شود و سپس بــه سـاير قسمتهاي سازمان تحميل ميگردد. ما واژه «تحميل» را به كار ميبريم زيرا در فرهنگ ژاپني، شايع است كه نگرش بسيار قوي و باورنكردني در مورد احترام به رهبري و گروه تصميمگيري وجود دارد. كاملاً غيرمتداول است كه اختلاف عقيده را به فردي از گروه رهبري يا رهبري سازمان اعلام كرد. براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند (فيفر 1992). اين نكته بسيار اندوه بار را در تجاربي كه از جنگ جهانــي دوم تعـريف شده است مي توان ديد: در آن زمان، مواردي نقل شده است كه سربازان زخمي ژاپني ترجيح مي دادند كه دست به خودكشي بزنند تا در مقابل مقامات ارشد يا خانواده خويش آبروي خويش را ازدست دهند نمود اين تصميم گيري به اصطلاح عمومي كه درياسالار يا ماموتو را در سال 1942 حين جنگ جهاني دوم و قبل از نبرد جزيره ميدوي اغفال كرد، مي توان ديد. وي مجبور شد تصميم خطرناك و مصيبت باري اتخاذ كند و در نتيجه ژاپن در اقيانوس آرام موقعيت تهاجمي خود را از دست داد و تا پايان جنگ موقعيت دفاعي به خود گرفت.
قضيه از اين قرار بود كه درياسالار ياماموتو تصميم گرفت ناوگان ژاپن را پيش از نبرد ميدوي تقسيم كند. لذا نيمي از ناوگان را به جزاير الوتيان و نيم ديگر را به جزيره ميدوي اعزام كرد. ستاد وي با اين تصميم موافق نبودند اما به دليل ترس از نااميدكردن درياسالار ياماموتو تصميم گرفتند كه با وي مخالفت نكنند و بااين عمل خويش به رهبر خود اجازه دادند كه تصميم خطرناكي بگيرد و براساس تشخيص فردي قبل از موعد پيش بيني شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسيم كند (چافنينر 1995). اين نوع تفكر حرف شنوي و تبعيت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ايجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسيار در ژاپن ديده مي شود و مشهود است. يك مادون ژاپني در مقابل مدير خود نميايستد و با او رودررو مخالفت نميكند. وي ممكن است پشت سر مدير خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروي او مخالفت نميكند. ناگازه (1995) به صراحت ميگويد: بايد در مورد تابعيت و فرمانبرداري در فرهنگ ژاپني تجديد نظر كرد.
تندباد تصميم گيري
تصميم گيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (1993) خاطرنشان مي كند كه به مديران ژاپنــي آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصت ندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفتهاند كه اتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اين فرآيند به پذيرفتن مسووليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن است به شكست بينجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيري كند كه به قصور منجر شده است.
اين يك افسانه است كه شركتهاي ژاپني بهتــر از شـركتهاي آمريكايي تصميمگيري مي كنند. فرآيند تصميم گيري ژاپني ها اغلب كند و غيرموثر است. فرصتهاي دادوستد غالباً در حين فرآيند دستيــابـي به توافق از دست ميروند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرآيند تصميم گيري در سازمانهاي ژاپني برتر از فرآيند تصميم گيري در سازمانهاي آمريكايي است. جانسون (1977) براساس مطالعاتي كه در شركتهاي ژاپني مستقر در آمريكا انجام داده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركتها آن چنان بيشتر از شركتهاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند.
حلقه هاي كنترل كيفيت
حلقـه هاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسط ادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداع گرديد (تاناكا 1983). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقههاي كنترل كيفيت در ارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اين زمينه يافتهاند. اوچي (1981) حلقههاي كنترل كيفيت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند. كول در اين رابطه چنين بيان مي كند: »در شركتهاي ژاپني، حلقه هاي كنترل كيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند. ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را به مثابه انسانهاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نميشوند. برخي مشكلات متداول آنها از اين قرار است:
علي رغم اهميتي كه براي داوطلبانه و ارادي بودن فعاليتهاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعداد مشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجــربه ميكنند تجربه اي كه بار سنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل ميشود تا اينكه به ميل و اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنبه اجباري پيداكرده كه محرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتار خلاقانه نيستند.»
موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا و خارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاوران هيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنين دريافت كه يك سوم حلقه هاي كنترل كيفيت سهم بسيار اندك يا هيچ در اصلاح و به سازي شركت داشته و يا به واقع تعدادي از اين حلقه ها فقط تا اندازه اي اثربخش هستند. براين اساس ميتوانيم چنين استنبــاط كنيم كـه حلقه هاي كنترل كيفيت آن چيزي نيستند كه مديران و قدرتمندان انتظار داشتند بايد باشند.
در شركتهاي امروزي، كيفيت جامع بايد بالقوه داراي ويژگيهايي باشد كه مورد تاييد همگان قرار گيرد. ميلر و كانجمي (1993) به اين نكته اشاره كردند كه حلقه هاي كيفيت و «مديريت كيفيت جامع» اغلب در سازمانها موثر نيستند زيرا مديران، خود، نماينده كيفيت نيستند. هريك از كاركنان بايد در سازمان، نگرشي مثبت نسبت به كيفيت داشته باشند. كيفيت نمي تواند مسووليت يك يا چندبخش و حلقه باشد كه پيوسته در تلاش براي توليد كيفيت براي كل سازمان هستند. غيراز اين، اگر نگرشي ميان مديران شايع شود، آنان را از تقبل مسووليت در قبال ارتقــاي كيفيت دورنگــه ميدارد. ميلر و كانجمي در ادامه بحث چنين مينويسند:
«بسياري از مديران به سادگي در شناخت اين مساله كه كيفيت واقعاً همانند كارهاي روزانه بايد اساس تعييــــن استراتژي و برنامـه ريزي استراتژيك سازمان آنها باشد، ناموفقند.»
بيشترين تجارب اين حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده سطحي بوده است. تعداد اندكي از شركتهاي ژاپني اين سيستم را به صورت عملياتي براي فقط چندسال در اختيار داشته اند كه مساله تعيين رقابت و مقايسه حلقه هاي كنترل كيفيت آنها را با شركتهاي آمريكايي غيرممكن مي سازد. حلقه هاي كنترل كيفيت چنانچه خود را با شرايط آمريكايي وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نيازهاي منحصربفرد مديران و كاركنان آمريكايي تطبيق دهند تا شانس اين را داشته باشند كه در مجموعه شركتهاي آمريكايي ادامه حيات بدهند.
استخدام مادام العمر
ديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برميگردد. بسياري از سازمان ها به ويژه سازمانهاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستان ها و كالج ها به استخدام درميآورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. اينان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركتها اميـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسير حرفهاي و شغلي خويش در اين سازمانها بمانند. اينان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركتها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش ميدهد. در اين راستا، نظام ننكو توسط في جيدا (1962) چنين خلاصه شده است:
«به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند».
مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت ميگيرند.
ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بينـــي و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت ميدهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). براساس نظريات كاتكين و كروگمن (1990)، يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) اعلام مي دارد: ژاپنيهاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار ميكردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميــت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاي و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار ميآيند (لوسيه و همكاران 1992).
اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پايان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قديمي به وجود خواهد آمد كه نمي توانند شغل ديگري بيابند و كارفرمايان بايد به طريقي كاري براي انجام دادن براي آنها پيدا كنند. محققان دريافتهاند كه كاركنان جوان از وابستگي به يك شركت امتناع مي ورزند و مايلند در مشاغل موقت يا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمنديهاي خويش را افزايش دهند. فاكس (1977) عنوان مي كند كه كاركنان جوان در مورد مسئله كيفيت، زياد باوجدان نيستند و يااينكه شايستگي انجام كارها و الزامات غيرروزمره را ندارند. همچنين وي دريافته است كه شركتهاي قديميتر ژاپنــي از نظـام بي ارادگي فردي (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ايجاد شده، بهره برداري كرده اند. به نظر ميرسد در تلاش براي ايجاد يك سيستم مطلوب پرسنلي كه از طريق آن كاركنان در مشاغل و حرفه هاي خود احساس امنيت بيشتري بكنند، ژاپني ها بايد بتدريج به يك چارچوب نيروي كار رو آورند كه فرمانبرداري كمتر، انجام آسانتر و ايثار كمتري نياز دارد.
برخلاف اعتقاد بسياري، هيچ گونه ضمانتي براي استخدام مادام العمر اكثر ژاپني ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپني به صورت تمام وقت در شركتها و سازمانهاي بزرگ، اينگونه استخدام شده اند.
70 درصد بقيه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكيل مي دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هيچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار مي كنند. همچنين اغلب كاركنان ژاپني مجبورند بين سنين 65-55 بازنشسته شوند و هيچگونه تضميني براي كار بعد از بازنشستگي ندارند (كاتزنشتاين 1991).
كليو مورتن (1994) چنين بيان ميكند كه بازرگانان غربي در عرصه گسترده رقابت سه حق انتخاب دارند:
1 - باور كوركورانه امور.
2 - بهره برداري كوتاه مدت و بيرحمانه از بازار.
3 - تبعيت از عملكرد جهاني كه فرصت رقابت درازمدت اعطا مي كند. مورتن در مورد منافع عمده كاربرد فنون مديريت ژاپني به شركتهاي غربي به ويژه انگليس هشدار مي دهد. مورتن اشاره مي كند كه چندين شركت ژاپني نظير مزدا، ياماها و ميتسوبيشي هم تااندازه اي در دستيابي به اهداف نوگرايي سازمان خود ناكام مانده اند. به علاوه وي در مورد مغايرت بين تفكر گروهي در ژاپن و فردگرايي در انگليس و آمريكا مطالبي را مورد بحث قرار داده است.
تحرك شغلي
با مكانيسم ارتقا مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي شغلي از يك سازمان به سازمان ديگر در يك حرفه بسيار مشكل است. از اين رو، كاركنان قديمي تر از تلاش براي تغيير سازمان خود مأيوس مي شوند. فردي كه شغل خود را بدين منظور ترك مي كند توسط كارفرمايان ديگر با سوي ظن نگريسته ميشود زيرا تصور مي كنند كه به دليل عدم وفاداري نسبت به گروه قبلي، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنين فردي به عنوان يك مزاحم در سازمان جديد قلمداد مي شود. لوسيه و همكاران (1996) دريافتند كه تغيير سازمانها يك چاره غيرواقعي است. غلبه بر ننگ و برچسب بي صداقتي و عدم وفاداري بر فردي كه سازمان قبلي خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جديد منتقل شود، بسيار مشكل است.
براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگي اجباري در 55 سالگي جنبه منفي مديريت ژاپني است. كاركنان مجبورند در سن معيني مستعفي شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت يا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام ميگردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ويژه» ناميده ميشوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست ميدهند و مجبورند با درآمدي به مراتب كمتر از زماني كه عادت كرده بودند، زندگي كنند.
كاركنان دائمي تنها يك گونه از چهارنوع كاركنانــي هستند كه در شركتهاي ژاپني كار ميكنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادي هاي روزمزد نيز از ديگر كاركنان استخدامي در اين شركتها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نيروي كار ژاپن را تشكيل ميدهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمي مزد دريافت مي كنند و هيچگونه مزايا و امنيت شغلي هم ندارند. كاركنان قراردادي روزمزد نيز با عقد قرارداد از شركتهاي بزرگ براي تامين كارگر شركتهاي كوچكتر استخدام مي شوند. اينها وضعيتي حتي پايين تر از قرارداديها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــري هـم دريافت مي كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمي تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.
تبعيض عليه زنان ژاپني
كارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. ردي و همكارانش (1987) عنوان مي كنند كه سازمانهاي آمريكايي آنگونه كه سازمانهاي ژاپني از زنان بهره برداري ميكنند، ايــن كــار را انجـام نمي دهند. سازمانهاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند.
در سال 1992 ، 69/9 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) كه با فرصتهاي محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپني بندرت براي پست ها و موقعيتهاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مييابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سو استفاده قرار ميگيرند. هلم و همكارانش (1985) بيان مي كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفتهاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار دادند، آن هم بهره كشي از زنان بود.
